創新，永無止境。
記者 | 花先聲
編輯 | 邱處機
出品 | 正和島新媒體&邱處機
「今年掙不到100萬，我就回老家！」
無數豪言壯語，曾流轉於義烏這個中國最富裕的地區之一。作為全球最大的小商品集散中心，義烏幫助許多人實現了創業夢，雙童創始人樓仲平正是其一。
依託世界產業轉移和義烏「世界超市」的紅利，過去30年間，樓仲平將一根僅有0.0008元利潤的吸管做到了世界第一。
儘管吸管被稱為「最難做的產品」，但樓仲平依然把雙童做成了年產1萬多噸、產值達3億元、佔據全球1/4市場份額的行業領導品牌，參與了全球吸管產業幾乎所有標準的起草和制定。
樓仲平本人也被大家稱為「吸管大王」。
對於公司和個人取得的成績，樓仲平曾反覆強調：「雙童只是中國製造業一粒極小的塵埃。和無數中國人一樣，我的個人奮鬥，順應了時代的趨勢。」
如今，樓仲平已經不再負責雙童的生產和銷售，在短視訊時代做起了個人IP，他有一個更大的夢想：
「在我的有生之年，培育100位創業者成為行業隱形冠軍！」
01走南闖北
十幾年，幹過20多個行當
在前幾年大火的電視劇《雞毛飛上天》裡，義烏商人蕩氣迴腸的創業史，貫穿了改革開放的歷史洪流，其人物部分原型正是來源於樓仲平。
1965年，樓仲平出生在浙江金華義烏的一個普通家庭。由於家境困難和地域特色，14歲開始，樓仲平就跟著父親和兩位哥哥挑起貨郎擔，走南闖北，做起了義烏人傳統的「雞毛換糖」生意。
實際上，就是用義烏甘蔗製作的紅糖，換取周邊城市老百姓家中的雞毛等廢品。
「挑貨郎擔只在春節，平常沒得挑，所以那時每天都要挑一百多斤的東西，走幾十公里的山路，到了晚上，腳上都是磨爛的血泡。而且到了城市，城裡人看不起我們，年輕人還老是欺負我們。」樓仲平後來坦言。
但他並沒有覺得痛苦，因為在那個年代，吃飽飯比什麼面子都要重要。
此後，樓仲平輾轉大半個中國，倒賣過瓜子、香菸、服裝、牙刷，換過二十多個行當。樓仲平形容那時為生存奔波的自己和身邊的夥伴，就像「滿地竄的老鼠」。尤其在一次承包魚塘時，樓仲平因為意外觸電，還當場燒掉了3根手指，險些喪命。
對於年輕時的漂浮不定，樓仲平更多地把它定義為貪玩和好奇，直到1993年，他才找到了一份願意為之奮鬥一生的事業。
1991年，在外漂泊十幾年的樓仲平回到義烏，趕上了如火如荼的小商品經濟。
那時義烏的小商品市場通常是前店後廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。樓仲平憑親戚關係租了一個攤位，賣起了當時剛流行起來的塑膠杯、一次性筷子、紙杯、吸管等日用品。
半年下來，樓仲平就做到了700多個攤位的第一名。最好的時候，一個月能掙一萬多塊。
壯大的時機發生在1993年底。彼時一位做吸管的老闆想要出售手上的機器，樓仲平覺得是個機會，便在次年四月花費5萬元買下了這臺二手的半自動吸管生產機器。
與此同時，他和妻子還租了兩間民房，僱了幾個工人，開啟了漫長創業的第一步，雙童這個日後主導全球吸管標準制定的王者品牌也開始融入時代的浪潮。
02脫穎而出
創新，永無止境
長久以來，中國的塑膠製品一直屬於技術低、售價低、利潤薄、勞動密集的邊緣產業，吸管就是其中之一。
而且由於使用人群不需要為此付費，吸管常常被稱為「世界上最難做的產品」，「尋找顧客」是一眾廠商面臨的主要問題。
樓仲平對於網際網路和數字化的積極擁抱，讓雙童在吸管行業激烈的競爭中領先一步，進而脫穎而出。
1995年的夏天，樓仲平在一家影印社看到了蘋果電腦，它是有「桌面」的。那時大部分電腦都是586、486，甚至有人還在用386，眼前的蘋果電腦一下子打開了樓仲平的思路：
「這個東西怎麼那麼好，能寫字，能畫畫，能列印，還能網上衝浪。」
於是，樓仲平便花1萬元「天價」買了電腦，還花3萬元插了9根電線杆，扯了2.5公里長的電話線，把」網路「從鄉政府接到自己家裡，開始在線上尋找客戶。
樓仲平的前衛之舉改變了雙童的客戶結構，在國內吸管廠商裡率先開闢了外貿生意，發展出沃爾瑪等一眾歐美客戶。
當1997年亞洲金融危機爆發時，義烏吸管業遭到嚴重衝擊，而早早佈局海外市場的雙童受打擊最小，還趁勢收購了十幾家吸管廠商，一舉脫穎而出。
不過樓仲平高興沒多久卻發現，雖然工廠越做越大，但由於產能幾乎被境外大客戶壟斷，雙童的利潤也越來越薄。
到了2003年底，樓仲平終於痛下決心，放棄了幾個最大的客戶，把雙童的市場重心轉回了國內。
這並非樓仲平一時意氣用事，彼時的雙童已經佈局國內多個網際網路電商平臺，首創「小客戶模式「。這次渠道創新帶動產品創新，不僅讓雙童的淨利潤回升到20%左右，還挺過了2008年的金融危機，再次剩者為王。
「這些週期當中有一個很明顯的規律，那就是一波比一波難，你要走過這個週期，某種程度上原有的經驗是無效的，甚至原有的創新和轉型都是無效的。」樓仲平後來總結道。
03
極致效率
數字化，破解非標準化
吸管這類製造業企業的生產流程雖然不是很長，但產品不可避免地會有廢品，從訂單、到吸管型號、再到包裝方式，全是非標準化。而一家傳統企業想要成為現代化企業，就一定要解決非標準化的問題。
雙童目前大概有一兩千個吸管品種，最貴的吸管也才幾十塊錢一支。但就產出效率而言，雙童不比在義烏做吉利發動機的企業差，也沒有比那些所謂高科技的企業低上多少。
那雙童是如何破解非標準化的呢？樓仲平嘗試了很多辦法，數字化正是利刃之一，雙童的幾代管理者用流程和標準化一點點地在「改造」這個民營企業。
2009年前後，雙童的數字化開始呈點狀鋪設，聚焦解決生產流程中的資訊傳輸問題，串聯起從下單到車間接到生產任務單，再到倉庫出貨的流程。
當然，那時候的串聯相對單一，僅限於訂單流轉，還沒能實現實時的資料採集。
雙童現任總經理李二橋曾想自主研發企業內部資源管理軟體，但後來發現基於雙童目前的體量，價效比不高，便選擇使用釘釘對雙童進行數字化改造。
對於出來的效果，李二橋希望一方面實現基礎需求，把可以固定的流程標準化，另一方面有可拆卸功能，可以自主組建需要的功能模組。
以下訂單為例，原先雙童產值只有七八千萬的時候，就需要配備一位專門的訂單分解員，他每天的工作就是在6個小時內，不間歇地向生產車間下訂單。
但現在只需要銷售人員在軟體上輸入合同執行單，便可自動生成生產任務單，再一鍵下推到生產車間。
隨著不斷發展，雙童還在釘釘上用低程式碼工具搭建了訂單核對和補單等應用，使得企業生產和管理流程不斷得到最佳化，也成為了雙童從傳統企業邁向現代企業的生存法則。
除了數字化，雙童還通過節能減排為企業的效率提升做出貢獻。
早在2002年，樓仲平就想為雙童工廠配備雨水採集、廢水處理和屋頂綠化等一套節能降耗設施。
但當樓仲平向國內一些設計院提出需求時，對方理都不理，感覺就像天方夜譚，因為國內還沒有什麼企業這麼幹。
其實這些設施在當時的日本已經相當成熟。日本人講商業是個生態系統，講「利他經營」，這裡的「他」不是指人，而是指天下萬物，對社會、對環境、對政府、對人都是一樣。一旦你傷害他們，真正到一定時候，所有跟你相關的都會傷害你。
正是秉持這樣的經營理念，樓仲平花費大量精力，親自設計和指導施工，從日本引進了這套節能降耗系統。
「我們做節能降耗原因很簡單，就是效率提高了，企業就更掙錢了。」樓仲平後來自述。
如今看來，這種理性的反饋和決策，奠定了雙童成功的基礎之一。
同時這件事也讓樓仲平意識到，創新不是技術，不是設計，甚至都不是發明，其實是一種思維。唯有你形成一種創新的思維，你的經營和管理活動才可能是創新的，因為你會追求與眾不同的差異化。
04
工匠精神
專注實業，而非單一產品
專業化還是多元化經營，一直是商業世界裡熱議的話題，樓仲平也必須對此做出自己的判斷。
2001年，雙童工廠從義烏國際商貿城搬遷到義烏北苑工業園。廠房的擴大激發了樓仲平的野心，除了吸管，他開始做塑膠刀叉，紙杯…….反正想要做的東西很多。
但在多元化的一年多時間裡，相繼發生的幾件大事改變了樓仲平的想法。
先是主管公司財務的父親因癌去世，因此導致的工作交接壓力、失去親人的痛苦、家裡的爭吵讓樓仲平心力交瘁。最終，他也因為心臟病突發，在上海瑞金醫院住了9個多月。
經歷這一切後，樓仲平想明白了：「人這一輩子其實不需要做太多東西。因為做的東西太多，精力就跟不上，所以後來還是迴歸到了一根吸管。」
早前做了20多個行業也沒做好，對樓仲平其實也是一個教訓。所以儘管吸管行業確實比較難做，但後來樓仲平一直安慰自己：
「既然選擇這個行當，就把它看成投孃胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨。如果你爭氣，你可以改變她的命運嘛！」
於是2003年底出院後，樓仲平便以半價賣掉生產刀叉、紙杯的設備和模具，從此專注於吸管這個單一產品，把它做到了世界第一。
雖然樓仲平早年只讀完小學，但他始終保持學習的習慣，後來不但自考考入浙大，還不斷研究中西方的管理科學。
認知的不斷提升，也在改變著樓仲平的經營理念。原來，樓仲平認可用極致專注的工匠精神，一生只做好一個產品，但後來讀到美國管理學家赫伯特·西蒙的《管理行為》時，這個理念受到了挑戰。
書中提到，縱觀歷史，沒有一家百年企業是靠單一產品得以支撐的。樓仲平嚇了一跳，後來他又去請教日本東京大學的坂本光司教授，後者也告訴他：
「日本所有百年曆史以上的企業，少有幾十年或上百年過來都只做一個產品的。某種程度上，它還是隨著市場的轉變而轉變的。」
樓仲平因此想通，你要專注，但是要專注實業，而非專注單一產品。
2018年的市場禁令更是印證了樓仲平的想法。歐盟市場、日本、韓國等地陸續禁止使用塑膠吸管，要不是雙童提前研發了可降解吸管，公司營收將出現斷崖式下降。
但要是有一天大家都不用吸管了呢？這些年來，肯德基、麥當勞、星巴克等公司的杯子開始不用吸管，它在一定程度上造成了市場萎縮，樓仲平和雙童不得不引起警惕，不得不打開自己的邊界。
而雙童突破邊界的方式就是鼓勵自組織創業裂變，激發優秀員工的積極性，讓他們為雙童尋找更多新的可能。
「不要迷信所謂的工匠精神，傻傻地堅持，極有可能傻傻地死掉。我們要勇於破」極致專注「的界，破」只要堅持就可以「的界。」樓仲平表示。
05
組織進化
管理，就是激發人的慾望
幾乎所有創業公司在走向偉大時，都面臨管理團隊的更新換代，能力跟不上時代和公司發展的人最終會被淘汰，雙童也不例外。
雙童創辦之初，樓仲平特意找來一些有管理經驗的國企下崗職工擔任管理職務，這曾經在一段時間內給雙童的經營管理帶來強大的助推力。但從2005年起，第一代管理者「老」了，被時代甩在了後面。
2007年iPhone面世，樓仲平第二年就換了蘋果手機，但這些「老」管理者還在用諾基亞。樓仲平感受到一種「巨大的背離」，那時他已經在鑽研電子商務，沒過幾年就成為了浙江金華企業界的微博第一大v，而老班子成員卻連電子郵件都不會發。
有感時不我待，2010年下半年，樓仲平不再猶豫，推動了雙童的第一次管理創新。它拿著變革方案與老管理團隊成員談話，要求超過45歲的「老人」退居二線。
樓仲平沒想到的是，動盪隨之而來，在「老人」的帶動下，員工流動率一下子高出了十幾倍。次年，雙童就出現了創立以來最大的衰退，產值下降了百分之十幾。
不過背離的另一面是新生。樓仲平沒有掉頭，帶著雙童繼續往前狂奔，很快組建了一支年齡平均在30歲左右的年輕管理團隊，2000年就加入雙童的80後李二橋，正是其中的翹楚。
與此同時，樓仲平還對雙童的組織關係做出了最佳化，主要有四個維度：
弱化血緣關係，強化規則關係；
弱化情感關係，強化企業關係；
弱化個人關係，強化團隊關係；
弱化社交關係，強化社會關係。
很快，雙童在2013年就恢復了增長。
但這次組織創新並沒有使得雙童獲得長久的高速發展，在2014年達到20%的高峰後，雙童的增長速度逐年下滑，到了2018年，更是跌至5.7%。
在這個過程中，樓仲平急得像熱鍋上的螞蟻，四處尋方問藥，想要解決企業持續增長的問題。為此，他了解過阿米巴的自主經營、韓都衣舍的買手小組、美的的事業部機制，也了解過華為的鐵三角、百度的三人小組、海爾的內部創客和人單合一。
最終，樓仲平發現這些東西不完全適合江浙的中小企業，它們在一定程度上都有自己的獨特性。所以，他還是準備做組織的自主創新。
第一個創新，便是2017年的銷售板塊扁平化。
在借鑑阿米巴自主經營的基礎上，雙童將四五十號的銷售團隊分成9個經營體，當經營體創造超過原來存量的業績時，增量部分拿40%。增量越多，收益比率越高。
第二個創新，是在經營體的基礎上，升級為創業體。
雙童原來的廠房是按最大產能設計的，但一般情況下，設備產能都是有所冗餘。此外，雙童還有冗餘的空間、辦公室和一些管理行政資源。所以在經營體的基礎上，雙童從2018年開始鼓勵創業體的誕生，去分享平攤這些冗餘。
具體來說，樓仲平鼓勵員工帶領二三十號人和雙童聯合創業。由雙童負責租廠房、出設備，然後創業體負責人自主經營那個板塊。
這幾年下來，除了16個經營體，雙童一共裂變出10個創業體，涉及可降解購物袋、培訓、文創產品等領域，分別創造了數百萬到數億不等的年營收。
對於這套自組織創業裂變模式的成功，樓仲平談到了管理的本質：
「我們總把管理當成是控制，這是不對的。管理的本質是激發他的潛力和慾望，釋放他的動能，讓他從「逼他做」到「自己要做」，才叫做管理。」
06
超級IP
賦能更多中小企業家
過去幾年，不少企業家、創業者和投資人開始在短視訊時代塑造自己的個人IP，變現方式包括直播帶貨、知識付費、付費社群等。
當然他們目的不盡相同，有的是為了尋求翻身，有的則是想給自己的公司進行流量賦能。但不可否認的是，短視訊逐漸成為個人塑造IP的主流方式。
作為最早擁抱網際網路的企業家之一，樓仲平自然也不甘落後，在最近幾個月開始以短視訊的形式入駐各個平臺，簡介裡的一句口號非常響亮：
「承諾有生之年培育100位創業者成為行業隱形冠軍。」
其實在過去十年裡，樓仲平已經不再管理雙童的銷售和生產，日常主要以看書、思考和帶團隊為主。
樓仲平認為自己特別適合帶團隊：「一個再壞的人，我一帶就變好了。我帶團隊，首先是教育、培訓。純粹的管人很難，但你可以」管心「，改變員工的心智，用潛移默化的文化、氛圍和環境影響他們。」
目前樓仲平在短視訊上，主要分享他在企業實踐過程中提煉的商業認知和經營理念。他沒想到自己的內容這麼受歡迎，在短短三個月內，短視訊矩陣賬號在全網的粉絲數達到450萬左右，累計播放量超過6億。
這個成績也印證了樓仲平當初要做短視訊IP的初衷之一：「我明白了一個道理，在今天的全球產業中，不管你是傳統還是非傳統產業，都需要流量，而且流量比其他資源要素都要重要。如果你沒有認知到這一點，我不相信你這個企業能走得很遠。」
當然，除了給雙童系的企業進行流量賦能外，樓仲平還希望幫助中國更多的中小企業轉變思想，抓住數字化時代的機遇，提高商業效率。
「我對中國中小企業的整體認知，不敢說極為深刻，但至少有一定深度，我相信我能幫助到不少人。」樓仲平表示。
在他看來，不少小企業不捨得花錢學習，始終把自己包裹在一個封閉的世界裡，進而錯過了一個個商業機會。
有的人雖然知道，但受限於各種原因，遲遲沒有走出建立IP的第一步。樓仲平想用自己的行動告訴他們，知行合一才能釋放生產力，才能走得更遠。
「你建立個人IP不一定需要多大規模的粉絲數，找準自己的定位，與專業粉絲或潛在客戶產生連結，就能極大提高你的商業效率。」樓仲平這樣建議想做IP的中小企業家。
