排隊退卡,關店150家!春節最慘巨頭,為何敗走中國?

過了今天,還有兩天就是大年三十。

每年春節前,國人的消費力就能給全世界上一課,全國各地山姆人山人海,購物10分鐘,排隊一小時起步。

河南胖東來新店開業,各地的粉絲把創始人於東來團團圍住,成了大型粉絲見面會。

這幾天,家樂福也陷入了排隊盛況,不過排隊的理由卻相當魔幻。

家樂福深陷倒閉傳聞,人們擔心購物卡中的錢花不出去,開始連續幾天跑到家樂福掃貨,連貨架都搶空了。

「聽說快倒閉了。在家樂福的會員卡已經有一年沒用,就想在最後一天把餘額花光。」

家樂福站出來闢謠,宣稱公司會持續深耕中國市場,請廣大消費者不信謠、不傳謠,理性消費。

話雖然這麼說,但去年一整年,家樂福一直沒停下關店的腳步。

家樂福在亞洲規模最大的旗艦店,北京中關村家樂福也正式關門歇業。

單從輩分上看,家樂福中國堪稱不少本土品牌的「教父」,被業內人士評點為零售業的「黃埔軍校」,在中國學徒無數。

從背景上看,家樂福是歐洲最大零售商,世界第二大零售連鎖集團。

一直躺贏的家樂福,沒想到在這個春節拿到了「又慘又虐」的劇本。

家樂福犯了三大「致命錯誤」,也徹底把勝利送給了對手們。

供應鏈之敗

供應鏈之敗:

2015年之前,竟沒有一家配送中心

2010年7月,西安一家家樂福率先撐不下去關店。

這是家樂福第一次關閉在中國的門店。

但當家樂福開始出現關店危機時,永輝超市才剛剛從福建擴張至北京。當時的門店毫無設計可言,大紅色的招牌帶著一種土氣。

而大潤發也一直走農村包圍城市的低線城市策略,也對家樂福構不成威脅。

家樂福開業時在中國人眼中,是一種相當高級的賣場購物模式。

跟見慣了門口的菜市場和小超市比起來,在很多人的記憶裡,大賣場超市=家樂福

在某種程度上甚至影響到中國都市居民的生活方式:週末坐班車去家樂福逛超市,在門口吃一頓肯德基。

巔峰時候,家樂福中國有門店數量達到319家,營收超過500億元。

而家樂福之所以王者變青銅,是率先在供應鏈上栽了跟頭。

別看家樂福在中國已經成為巨頭,但既沒有自己的供應系統,也沒有建立自己的配送中心和物流。

高高在上的家樂福,物流體系一直是由供貨商將貨品直接送到超市,供應商處於相對弱勢。

當時,家樂福內部相當清楚這個情況,但並沒有引起足夠重視,甚至在採訪時驕傲的說:「家樂福不需要建立配送中心,所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。」

誰在暗中做了這件事?

是當時土裡土氣的福建超市永輝。

永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直採等方式,在生鮮領域打的家樂福毫無喘息之力。

舉個例子,永輝在生鮮採購上,省去所有中間環節,直接找漁民進貨,並連夜送到超市,為此還專門組建了一支採購大軍。

採購農產品時,永輝乾脆把生產也包了,向農民提供種子、化肥和先進農具,最終產品保底收購。這保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。

在這背後,永輝是下了血本的。

比如它花1.2億建的物流中心,前期投入雖高,此後的運輸成本卻降到了最低。拿捏住成本,就掌握定價權,永輝的生鮮價格比菜市場還低。

業內人士告訴刀哥,「永輝在國內能做到這個地步已經是供應鏈扁平化的高手了。」

避開競爭是最聰明的競爭

避開競爭是最聰明的競爭。

這時候的競爭對手,都先後意識到了供應鏈的重要性,大潤發搞定了生鮮供應鏈產地直採,沃爾瑪採用供應商送至全國配送中心模式。

但唯獨家樂福,並沒有及時補足供應鏈和物流上的短板,而是選擇保持現狀,以至於10年來都「躺平」度日 。

2015年之前,家樂福竟沒有一家配送中心。

2015年後,家樂福才開始學習沃爾瑪的模式,將24個城市商品採購點重組為6個大區採購點,把門店的採購和運營分離。

而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式,讓家樂福付出了巨大代價。

供貨速度慢既影響購物體驗,別家的超市既便宜又新鮮,家樂福這時眼看著競爭力被層層削弱,卻又根本無法在短時間內迅速建立起供應鏈體系。

生鮮配送的出現,幾乎要了家樂福的命

生鮮配送的出現,幾乎要了家樂福的命。

轉型之敗

轉型之敗:

三次轉型,把弱勢暴露無遺

接二連三的關店,中國市場給家樂福上了現實一課。

曾經不思進取的家樂福也開始了自救之路,但三次轉型,卻把自己弱勢暴露無遺。

先說最「不爭氣」的電商轉型,幾乎是轉了個寂寞。

2014年,大潤發上線飛牛網,心情沉痛地希望可以趕上最後一班車之時,家樂福還在不緊不慢地開始著手線上措施,一年後才慢悠悠上線「家樂福網上商城」。

因為他們認為,業績下滑不過是因為現在的消費者太懶了,只要能送貨上門,肯定能自救成功。

但問題是,當時家樂福送貨實在太慢了,北京地區最快能次日送達,使用者需購買129元才享受包郵,這時候天貓和京東,已經做到了百元以下就包郵。

時間價格都已經輸了。

新零售轉型,又轉了個「四不像」。

為了調整業態,家樂福覺得過去的大賣場太重了,得搞點年輕人喜歡的便利店。

2014年在上海推出「Easy家樂福」便利店,試圖以自己大賣場的低價成本優勢,搶佔社區便利店生意。

然而,因為缺乏經驗和鋪墊,5年過去,Easy家樂福只開在了上海和無錫,門店勉強維持在40家左右。

被外界點評外「四不像」,既不像超市也不像便利店,模糊的定位使得業績平平。

最後,家樂福選擇投靠蘇寧,依然自身難保。

2018年,家樂福負債為138億元,已經陷入資不抵債的境地。

這時候,家樂福把自己的中國業務46億賣給了蘇寧,不是大賣而是賤賣;是價格腰斬再腰斬後的折上折。

很多人又對家樂福燃起了希望,它的規劃也很有誘惑力:

表面看起來,這是一個完美的「生意」——快消一直是蘇寧的短板,蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯合,完善最後一公里配送網路,解決物流問題。

但根據蘇寧發佈的歷年財報來看,蘇寧易購幾乎自身難保。主營業務從2014年至今一直在虧損,連虧8年。

2021年,蘇寧易購虧損了433億,堪稱年度虧損王。

到了2019年,家樂福已經一蹶不振,以2.8%市場份額排在大潤發、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之後。

過去幾年,人們都知道家樂福在中國的業務每況愈下。

而三次轉型自救失敗,人們才發現家樂福中國的衰敗程度遠遠超過想象。

體驗之敗

體驗之敗:

最不起眼的細節,被吊打的最慘

最關鍵的問題是,過去的家樂福到底是怎麼賺錢的?

答案是:家樂福表面上是超市,實際上是「頭號包租公」

家樂福的賺錢方式,主要靠向供貨商收取名目繁多的費用——通道費,入場費、堆頭費、促銷費,這些最早就是家樂福帶進中國的。

過去,中國很多傳統超市都是在用包租公的模式去做零售,其實都是家樂福的學徒。

這個盈利模式有個前提,就是超市銷量必須足夠牛X。

因為這時品牌是相對處於弱勢地位的,只有交了進場費的才能入場,交不起的只能眼睜睜看著自己被擠出去。

但在競爭對手越來越多的情況下,家樂福失去了非去不可的理由。

重壓之下,曾有供應商聯名投訴

重壓之下,曾有供應商聯名投訴:

家樂福進店費用高,採購主管「很霸道」且幾天一換,一般家樂福會收取供應商營業額的13%,加上17%的增值稅和進店費、促銷費,這些費用幾乎佔到產品成本的四成。

康師傅率先抵制家樂福,其他供應商紛紛響應,很多產品撤出家樂福。

河南本土超市胖東來,後來就沒這麼幹

河南本土超市胖東來,後來就沒這麼幹。

超市內大部分貨品都是自採,比例能佔到80%,再憑藉著自己巨大的銷售量和超高的週轉率,牢牢拿捏了議價和定價能力。

家樂福不光失去供應商,同樣也失去了消費者。

家樂福早年的「員工手冊」這樣寫道:「我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。」

但家樂福超市的購物體驗,卻一年比一年糟糕。

反而胖東來後來居上,口碑好,就是因為看透了這個財富密碼。

擺放在貨架旁的放大鏡;為不同人群提供的7種購物車;無理由退換貨服務;公示出的消費者投訴意見,各種看得見和看不見的細節上,胖東來都在暗中發力。

在這些最不起眼的細節上,家樂福被吊打的最慘。

甚至對顧客「無理由」的包容,假如買到的瓜,吃了一半覺得不甜,也可以拿來退。

懂服務,待人以誠,對客人好,客人願意復購,胖東來幾乎把整個許昌的零售生意都拿捏住了。

許昌人說,整個許昌只有週二不堵車,因為那天胖東來不營業。

結 語:

沒人會在躺著掙錢的時候搞創新和改革。

20年前的家樂福,最受地方政府歡迎的外資企業之一,無論在哪個城市開店都能享受到諸多特權,最好的位置,最低的租金。

但如今,除了法國和拉丁美洲,家樂福幾乎在其他地區的業務都陷入了困境。

在關店前,大媽推著購物車準備去家樂福「撿漏」,但面對著空空蕩蕩的貨架,顯得如此茫然。

與其說顧客拋棄了家樂福,不如說家樂福根本沒有認真去經營中國使用者,也很長一段時間沒有正視中國對手。

因為服務從來不是附加題,而是生死題。