37歲財務自由後,雷軍又踩過很多坑

作為一個工程師和創業者,雷軍嘗試總結和分享基於小米創業歷程的思考。

整理|《中國企業家》記者 趙東山

來源|《小米創業思考》

頭圖攝影|鄧攀

37歲那年,帶領金山完成IPO後,雷軍實現了財務自由,但他依然經常想起18歲時在武漢大學圖書館看過的那本《矽谷之火》。他想創辦一家技術公司,去影響全世界。

2010年,小米誕生。2021年3月,雷軍宣佈造車,再次進入一個全新的領域。

「弱小和無知不是生存的障礙,傲慢才是。」這是劉慈欣在《三體》中的精彩表述,雷軍用這樣的心態來要求小米造車團隊。

過去幾個月,雷軍和造車團隊高管們討論最多的問題是,到底要用什麼樣的心態造車?「是用500強公司做新業務的心態,還是一個小團隊從零開始創業的心態?」由此引申,雷軍一直在思考一個問題:為什麼過去大公司做新業務,失敗的概率會那麼高?

事實上,這不是雷軍思考的最新議題。過去30多年的職業生涯中,從大學生時代嘗試創業,到金山期間開發通用軟體、電商、遊戲,再到創辦小米做智慧手機、雲服務、IoT智慧設備,甚至到進入智慧電動車行業,雷軍一直在思索商業中的成敗得失。

為此,雷軍新出版了一本新書《小米創業思考》,將自己創業以來的思考,全部集結成冊,一次性對外輸出。更為珍貴的是,除了那些成功的故事,雷軍還分享了很多自己在創業過程中踩過的坑,以及通過這些挫折收穫的果實。

坦白講,雷軍已經是非常成功的企業家,但他的創業歷程算不上一帆風順:做社交,雷軍做得比張小龍早,但米聊最後還是敗給了微信;做電商,雷軍早期在金山內部創業的卓越網並不比馬雲創辦的淘寶晚,但卓越網最終賣給了亞馬遜……好幾次,雷軍趕了個大早,卻錯過了最佳風口。

雷軍在《小米創業思考》中回憶這種感覺時稱,「這種痛苦最折磨人的地方在於,我們並不知道自己做錯了什麼,卻被拋入了最痛苦並且看不到盡頭的煉獄中,而你鼓足勇氣都不敢去想象的目標,卻被別人不費吹灰之力跨越。」

但雷軍也並未因此而自暴自棄。從程式設計師到管理者,從創業者到投資人,從網際網路到硬體,再從手機到汽車,雷軍的每一次選擇都是認識結構和人生閱歷的巨大翻新。「每一次進入新的領域,過去的知識、經驗、聲望、榮譽,大部分都清零了,你能依靠的只有一顆一往無前的心。」

在無數個高光和低谷的時刻,雷軍從沒被情緒打敗,而放棄思考。他一直在堅持思考和自我反思,並將之紀錄。這些零星的感受就像他發微博的頻率,從2011年至今,雷軍已經發布了近15000條微博,平均每天3條,十幾年如一日。

在書的前言,雷軍這樣寫道:「這是我的第一本關於商業思考的書。作為一個工程師和創業者,我想嘗試總結和分享基於小米創業歷程的思考,以及改進、完善的方法。這些思考不一定完美,也不一定是商業進步和模式創新的唯一解。但我相信,其中的不少方法和思考,對創業者和管理者會有一點借鑑、適用的價值。」

相比成功學書籍帶來的情緒價值,大佬的踩坑經歷或許會讓人獲得更多的實操價值。《中國企業家》結合本書中雷軍的主觀講述和當時的媒體客觀報道,儘可能還原雷軍當時的處境和困難,希望大家能從雷軍的過往中,結合自己的實際經歷,收穫獨屬的心得。

01

冒進:晶片還沒裝配就過時了

2010年,小米成立之初,因為沒有手機制造的經驗,但又想打造革命性產品,雷軍給團隊定了嚴苛的標準:非蘋果供應鏈不用。在雷軍的願望中,希望可以用最好的供應鏈,造出最強的手機。

在晶片方面,雷軍通過各路朋友幫忙找到了高通,正好當時高通出了全球最先進的雙核1.2G的處理器,雷軍毫不猶豫就下了15萬片的訂單。

然而,僅僅幾個月後,高通就又推出更高級的雙核1.5G處理器。雷軍當時就懵了,600多萬美元已經支付,15萬片晶片已經在庫房裡,然而這些晶片還沒來得及裝配就已經過時了。雷軍自己回憶,「當時想哭的心情都有了。」

然而,既然跟團隊和外界說了偉大的夢想,手機還得繼續造,最終雷軍不得不將舊晶片擱置,再去採購最新的晶片,而這也成了雷軍進入手機制造業踩的第一個大坑。

02

自嗨:

螺絲比別家貴5倍有必要嗎?

雷軍創辦小米的前五年,可謂風生水起,所向披靡。然而,隨著快速增長而來的,是逐漸暴露的創業公司的問題。

2015年,小米未能完成當年的銷售目標,並由此進入兩年的低谷期。這對於手機企業來說,是一件極其危險的事情,在過往,銷量一旦下滑,幾乎沒有公司可以逆轉。因為當公司處於困境時,供應鏈也會失去對你的信心,從而進入死亡螺旋,愛立信、摩托羅拉、諾基亞、HTC等曾經的巨頭都經歷過這樣的絕望。

在危難時刻,雷軍決定重掌手機部。因為在此之前雷軍曾給手機各個部件提出過嚴苛的要求,但雷軍在接手後才發現,小米手機的螺絲釘供應商只有一個,價格比同行貴5倍,每個螺絲釘上都銑出一個小米的標識。

雷軍找到這個供應鏈老闆詢問才發現,小米手機同事選料過於誇張,該供應鏈以前是服務蘋果的,但是現在只服務小米,連蘋果都用不起,只有小米用得起。

在小米同事看來,這是對細節的極致追求,但在雷軍看來這是自嗨和盲目的自我感動。「我們不要在自嗨上浪費寶貴的成本,應該用到真正對使用者有用的地方。」

03

誤判:造SoC晶片

2014年,隨著小米手機銷量的快速增長,雷軍開始動起了造晶片的心思。當時,雷軍從小米手機硬體研發團隊中派出一支小分隊,組建了松果公司。

最為關鍵的是,雖然當時松果只有不到20人,但雷軍從一開始就瞄準了晶片領域的頂端——以CPU為核心的手機SoC。歷時3年,小米投入約10億元,團隊規模達到200多人,終於造出第一款晶片澎湃S1,並搭載在小米5C手機上。

然而,很快,小米的造芯業務就陷入僵局,進展不順。雖然雷軍沒有提具體細節,但據媒體報道,當時的實際情況是,澎湃S2晶片幾次「流片」均失敗。要知道,作為衡量晶片是否成功的關鍵程序,「流片」一次就需要耗費數百萬元,而這只不過是晶片研發所需資金的一小部分。

最終,S2晶片遲遲沒有發佈,松果公司進行改組,分拆成立了一家獨立新公司,業務轉向IoT晶片研發。

在雷軍看來,盲目造芯的根源是,自己對晶片業務的理解不夠深刻,錯誤地估計了業務的難度,選擇了錯誤的前進路徑。後來,小米沒有放棄造芯業務,只是轉向了ISP自研影像晶片和自研充電晶片等更輕量化的晶片研發。

04

傲慢:線下渠道危機

2014年第三季度,小米手機的出貨量首次進入全球前三。對於一家僅成立4年的公司來說,是難得的高光時刻。但高光背後,也正在遮蔽很多潛在的隱憂和問題,其中之一,便是渠道危機。

在此之前,小米發展迅猛的關鍵原因是,自建電商體系,完全沒有線下渠道,從而節省巨大的成本。連華為都不能忽視小米的快速成長,併成立榮耀來與小米抗衡。

然而,雖然那幾年電商的勢頭迅猛,但電商終究是有天花板的。恰好在當時,迎來了電商對零售業疾風暴雨式衝擊的階段性平衡點,線上市場佔零售總額的比例相對確定,線上線下開始融合。

與此同時,OPPO、vivo等手機廠商開始著力佈局運營商渠道和線下渠道,手機市場的競爭正在從單一市場進化到多渠道市場。雷軍並未意識到,自己創業初期構想的網際網路思維防線很快就會迎來巨大挑戰。

當時,在小米內部是否做線下是個原教旨式的根本路線問題,不少人認為應該繼續堅守電商路線,如果做線下就是打破了小米模式的純潔性,甚至引發了小米是否會變質的組織文化思考。

線下渠道雖然相比網際網路要更笨重,更接地氣,但是對品牌宣傳、使用者體驗、銷售促進等方面增益不少,如果不承認這些,就成了毫無根據的網際網路式傲慢。

後來的故事大家都知道了,小米的線下門店如今已經超過1萬家。事實證明,電商佔手機零售總量的比例至今也不過30%左右,如果當時雷軍沒有堅定地佈局線下,小米現在的生存狀況難以想象。

05

衝動:印度10億庫存

小米在國內風生水起的同時,投資人卻給雷軍提了一個棘手的問題:小米模式能不能在全球複製?

為此,雷軍在2014年6月,開啟了國際化探索,出國的第一站便是印度。剛剛進入印度,小米勢如破竹,並很快找到了當地的合作伙伴,成為當地耀眼的品牌。

2014年7月,小米4率先在國內發佈,銷量大漲,市場供不應求。看到小米4在國內的盛景,剛剛組建的小米印度團隊也充滿了信心,畢竟在國內市場已經經過了消費者的驗證。當時,在品牌和渠道還沒有完全準備好的條件下,小米印度團隊特地找到雷軍特批50萬臺手機。

2015年1月,這款旗艦手機在印度發佈,但誰也沒想到,居然賣不動。50萬臺手機,將近10億元的庫存,這對剛剛起步的印度市場業務來說,簡直是滅頂之災。如果選擇運回國內,也不是辦法,因為國內已經是4G的天下。

一時間,因為擠壓的10億元的庫存,小米內部陷入困頓。雷軍不得不火速組建一支團隊,緊急去開發全球的3G手機市場,來消化這尷尬的庫存。這是一場與時間賽跑的遊戲,如果當地市場也跟進4G信號網路,意味著這批手機就成了一堆廢銅爛鐵。

最終,小米國際化團隊通過賣石油天然氣的貿易商,原本賣膝上型電腦、一批二線的代理商才把這些庫存全部及時消耗掉。雖然損失慘重,但基本都消化了。好在,這批國際化市場先遣隊開拓出來的渠道成為日後的國際化市場渠道,加速了小米國際化的進度。

雷軍才發現,成功往往不是規劃出來的,而危機有時也是你想象不到的機會。

06

自嘲:R U OK成神曲

在公眾領域,幾乎很難看到一個企業家形象如雷軍這般接地氣,且有網感。而最為人稱道的就是雷軍在B站的鬼畜視訊「R U OK」。

當時是2014年,雷軍在印度發佈會上的開場英語寒暄,因為口音濃厚,被B站使用者做成了鬼畜視訊。雷軍回憶,自己當時看到就覺得有點奇怪,但很快就釋然了,甚至想錄個視訊跟B站的使用者交流一下。

小米公關部的同事出於謹慎安全的角度都不贊同,認為這個視訊過一陣就沒有熱度了。但在雷軍看來,既然這個視訊如此受大眾歡迎,說明這可能就是一種新的交流方式,自己有必要了解一下。後來,小米制作了雷軍的第一支B站視訊,親自下場跟B站的使用者交流,R U OK也成為社交媒體上經久不衰的一個梗。

就這樣,雷軍將一次尷尬,化解為一種幽默。相比其他公司的嚴肅回應,雷軍親自下場玩梗,反倒讓使用者覺得輕鬆愉悅。

事實上,這些只是雷軍覆盤小米創業歷程中一部分踩坑事件。

在《小米創業思考》一書中,還有更多關於小米和雷軍的創業方法論總結。比如小米為何能快速發展?雷軍何以一次次突破自己能力,進入不同領域?小米為什麼要造車?等等。

由於篇幅有限,就不一一展開,如果這樣的思考對你的創業或管理有一些借鑑的意義和價值,那就再好不過了。當然,如果因此產生了更多興趣,也可以自行閱讀全書。

*免責聲明:本文章為作者獨立觀點,不代表創業家立場。

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