極致的標準化，才能帶來極致的規模。
作者：邱處機
來源：邱處機（ID：qiuchuji_1993)
「未來3年，我們絕味鴨脖要做到上億的營業規模！」
2005年4月12日，在絕味鴨脖第一家門店正式開張的前三天，創始人戴文軍在公司戰略研討會上向幾位合夥人放出豪言。
大家面面相覷，覺得不可思議。其中一位忍不住勸說戴文軍：「老戴，都是自家兄弟，又不是外人，關起門來，你講話實在點咯。」
他們沒想到，戴文軍不但提前實現這個目標，十幾年後，更是將絕味鴨脖打造成了中國最大的休閒滷製品連鎖企業，坐擁超過1.3萬家門店。
據絕味食品財報顯示，公司2021年營業收入達65.49億元，淨利潤為9.81億元，最新市值是294億元，超過周黑鴨和煌上煌的業績總和，成為了名副其實的「中國鴨王」。
不過你可能想不到，締造如此龐大滷製品帝國的戴文軍，在這個行業卻是半路出家。
在創立絕味之前，戴文軍是一家醫藥上市公司的市場部經理，彼時久久丫、煌上煌、周黑鴨等品牌也已在中國滷製品市場聲名鵲起。
那戴文軍到底是如何帶領絕味一步步殺出重圍的呢？
01
野性生長
1968年，戴文軍出生在武漢的一個書香門第。
戴文軍的爺爺早年曾在日本留學唸了博士，學的是園林專業，和魯迅頗為熟悉。
不過後來因為不滿日本帝國主義的侵略，老爺子弄死日本人種在武漢中山公園的櫻花，遭到了通緝。
在逃亡的過程中，戴老爺子最後還是不幸客死在了異鄉，尺骨都沒有找到。
父親的身亡，加上母親的癱瘓，戴文軍的父親被迫在十三四歲的年紀就承擔起養家餬口的重任。他先是自制粑粑販賣，後來上夜校學習電工手藝，成為了武漢園林局的一名水電工人。
前《南風窗》雜誌主筆郭宇寬曾問過戴文軍：「當年你父母是怎麼教育你的啊？」後者回覆了兩個字：放養。意思就是說，基本不怎麼管他。
這種放養的方式讓戴文軍從小就喜歡幹兩件事。
第一件事就是交朋友。
小時候，戴文軍經常帶朋友和同學到家裡玩，父母從來沒有意見，反而是全力支持，把家裡能用來招待的東西全都拿了出來。
有了父母的支持，戴文軍一直朋友很多，也養成了愛交朋友的習慣，後來這些朋友也在戴文軍的事業發展中發揮了至關重要的作用。
第二件事就是做生意。
由於母親身體欠佳，家境條件不好，戴文軍在小學五年級時就萌生了賺錢改善生活的想法。
第一次比較正式的打工是在1980年左右。經外婆介紹，戴文軍到一個賣早點的集體企業賣餐票。在50多天的暑假裡，戴文軍總共賺了十幾塊錢。
後來他更是到公園給砌牆工人拎水泥桶，薪資1.28元一天。當時太陽把他晒得全身黑得發亮，戴文軍還因此獲得了「黑皮」的綽號。
彼時，改革開放的浪潮正席捲而來。在打工中完成一點點資本的原始積累後，戴文軍萌生了自己當老闆的想法。
於是在初二時，他和兩個同學一起合夥賣過冰棒；在初三時，一起倒騰過領帶。雖然最後沒有賺到什麼錢，但年少的戴文軍早早就有了市場導向的直覺。
受商業浪潮的影響，戴文軍在考上武漢一所大學時，報考了經濟管理專業。
與此同時，他又聯合哥哥向外婆借了500元，在武漢長江大橋下面開了一家早餐店，繼續他的商業實踐。
那段時間，戴文軍每天早上5點起床採購原料，到7點多開始營業時就跑去上課，中午放學後再回來幫忙。有時，他甚至還直接逃課回到店裡幫忙。
功夫不負苦心人。在戴文軍的努力經營下，他的腰包鼓了起來，在同學中的影響力也大了起來。據戴文軍回憶：
「1988年，在我20歲生日的時候，我花了400元請很多同學去唱卡拉OK。那個時候的400元，還是相當多的噻。」
那種分享的喜悅和自豪感，戴文軍至今都未能忘卻。即使今天賺到再多錢，這種青春的回憶還是獨一無二的。
02
折騰不止
大學畢業時，戴文軍本想繼續從事餐飲運營，但無奈那年行業蕭條，不久之後他就把早點鋪關門大吉。
在那個年代的人們看來，具有大學文憑的戴文軍應該去找一份正經的工作，這才是穩妥之道。但戴文軍一開始並沒有進入單位工作，他的內心依然被創業的激情佔據。
戴文軍在商場租櫃檯賣過衣服，也拜師開過足療班，不過最後都是無疾而終。
後來談起這段經歷時，戴文軍雖然沒有什麼抱怨，但那應該是他人生最為低落的時期。畢竟相比其他安穩的同學，他的漂泊不定在旁人看來，就是一種「盲流」。
此後，戴文軍又在浙江、福建輾轉過一段時間。雖然做醫藥生意賺了一些錢，但在外漂泊的日子不太好過，他還是想要有個穩定的根據地。
1994年，戴文軍回到武漢後，便和幾個同學做起百貨批發，沒想到這次剛開始就賺到了不少錢。
但戴文軍萬萬沒想到，其中一個同學好賭，竟然把公司的資金拿去輸了，本人還消失得無影無蹤。後來幾個人扛著做了一段時間，等到賬面擺平，便無奈散夥。
這次慘痛的教訓給戴文軍上了一課，他開始從激情洋溢、熱愛自由，變得沉穩嚴謹、深思熟慮。
一直以來，從小創業的戴文軍就非常自信，但在連續的打擊下，他開始反思自己的不足和弱點。
在思考未來的時候，戴文軍覺得有一種缺憾，他也想試幹一份收入穩定的工作，同時也學習一下別人辦企業的經驗。
彼時，保健品正風靡中國。自1988年太陽神、娃哈哈掀起保健品銷售的第一輪高潮後，國內保健品企業出現井噴式增長。到了1997年，相關企業已有3000餘家，年產值達300多億元。
同年，戴文軍就在報紙上找到一家叫「蛇寶」的保健品公司，幹起了業務員的工作。
03
苦練內功
相比於其他業務員，戴文軍的銷售工作不但動腦子，還做得踏實。
當時公司規定業務員一天要發600份廣告單，有人渾水摸魚，可能只發300份左右，但戴文軍卻能發到800份。
功不唐捐，路沒白走。不久公司盤算業績時發現，湖北11個片區都在虧損，就戴文軍所在的黃石地區實現盈利。
突出的業績讓戴文軍在入職三個月內，就當上蛇寶黃石地區的經理，成為保健品行業一顆冉冉升起的新星。
不過兩年後，由於食健字號取消，蛇寶在保健品行業GMP認證的巨大壓力下慢慢退出市場，戴文軍也因此離開了蛇寶。
戴文軍工作的第二家公司是一家生物公司，創始人比他還小上1歲。在通過經營石化配件完成原始積累後，新東家開始尋求新的增長機會。
這家生物公司可以說是藏龍臥虎。裡面集中了一批優秀的人員，專門做市場調研、分析、企業策劃和產品包裝，其中更是有來自世界五百強寶潔公司的品牌經理。
據戴文軍回憶，在這裡，他學到了更為全面的營銷策劃經驗。
兩份跟市場有關的工作經歷，讓戴文軍對營銷有了更深的理解。這份理解也讓他在2000年獲得湖南株洲千金藥業總經理的賞識，後者不久就將他挖了過去。
彼時，千藥業正面臨一個瓶頸，它的銷售額在過去三年一直徘徊在1.6億-1.8億元之間，始終沒能突破2億元大關。
戴文軍加入後分管市場部，負責銷售策劃與管理。據他透露，當時千金藥業的廣告、策劃、銷售和管理都是由市場部操刀，他們一個部門就幹了幾個部門的工作。
在戴文軍的推動下，千金藥業的銷售額在2001年就突破2億元，此後幾年更是穩步增長。而戴文軍不但獲得高額獎金，也成為了公司的風雲人物。
對於一般人來說，有這樣的待遇和崗位已經心滿意足，但對於具有遠大抱負和價值實現的戴文軍來說，還遠遠不夠。
2004年，當千金藥業上市後，戴文軍曾找老闆談心：「像我這樣，今後在公司還有沒有更高的發展？」
老闆回覆道：「你又不是本省人，之前沒有一個外省人能做到你這個級別的，你這樣已經相當不錯了。」
職位上不能再進一步，股權激勵也遭到了阻攔。戴文軍曾經有機會購買千金藥業一筆幾萬股的股權激勵，其實並不算多，但結果有人眼紅，進行了阻止。
兩件事合在一起，最終促成戴文軍再次創業的決心。2005年2月，戴文軍毅然決然地向千金藥業遞交了辭職報告。
在千金藥業的切身體會，也影響了戴文軍後來幹事創業的用人理念：
「我要把公司做成一個平臺，給人才一個足夠大的空間，大膽放權，跟他們分享利益，任他們施展才能。」
04
半路出家
按照自己過往的經歷，戴文軍本想在連鎖藥店領域創業，但幾次回鄉的經歷改變了他的想法。
武漢是著名的鴨脖之都。當時有一家鴨脖店生意十分火爆，戴文軍也買過幾次，不但他自己覺得好吃，朋友吃過也是讚不絕口。
戴文軍和綽號叫「鴨脖王」的老闆交談後發現，這家滷味店非常賺錢，但老闆沒有什麼營銷思維和管理理念，規模一直停滯不前。戴文軍不禁眼前一亮：
「這不是天賜良機？如果自己與老闆合作，他提供配方，我負責銷售，應該可以做出一番成績。」
其實彼時，中國的休閒滷製品市場已經出現一些地方豪強。
1993年，42歲的南昌人徐桂芬在南昌成立了煌上煌，主打辛辣的醬板鴨。2005年時，已經享譽整個江西地區；
1995年，20歲的重慶人周富裕在武漢成立了周黑鴨，主打甜辣味的鴨脖。2005年時，已經是湖北地區的滷製品頭部品牌；
2002年，33歲的無錫人顧青在上海成立了久久丫，是正宗奇香派的代表。2005年時，已經在華東地區擁有500家門店。
相比他們而言，戴文軍只是一個半路出家的門外漢，但他並沒有灰心。
在戴文軍看來，中國的休閒滷製品市場太過分散，還沒有一家全國性的連鎖品牌。隨著都市白領和學生群體的消費能力逐漸加強，這個市場還蘊含著巨大的潛力。
再加上當時成立一家藥品公司手續非常複雜，兩相權衡下，戴文軍最終還是決定在休閒滷製品領域創業。
於是，戴文軍便找到5位朋友，一起出資近百萬，在長沙成立了絕味鴨脖，希望做出絕對沒有這樣的美味。
之所以選擇在長沙創業，戴文軍是想避開周黑鴨的鋒芒，實行錯位競爭，為自己爭取更多的時間和空間。
對於上市公司出身的戴文軍來說，他對絕味一開始的定位就不是夫妻店式的小作坊，而是前店後廠的工業化食品企業。
為了搞定滷製技術，戴文軍安排自己的大哥潛伏拜入「鴨脖王」的門下。經過一個月的朝夕相處，「鴨脖王」才同意合作。
為了興建食品工廠，戴文軍和哥哥偷偷潛入長沙一家滷製加工廠，把廠房裡的車間和設備都看了一遍。
為了了解物流配送，戴文軍又親自蹲守在久久丫的工廠門口。通過觀察他們的出車量、出車時間，跟蹤他們的運貨車輛，逐漸完善了絕味的物流配送體系。
就這樣，在一點點的「偷師學藝」中，2005年4月15日，絕味鴨脖第一間門店在長沙市南門口正式開張。
一開始，戴文軍把保健品營銷的手段用在了絕味身上。他不但在開業前鋪天蓋地的發傳單、搞宣傳，還在開業那天領著員工走出店門，四處給消費者免費品嚐，並推出各項折扣優惠。
在這番狂轟濫炸下，開張第一天，絕味就進賬6000元。幾天後，日銷額更是突破1萬元。顧客最多時，甚至連門店櫃檯都被擠壞了。
「鴨脖王」見此情形，既迷惑又自豪：「真是瘋了，我現在就是丟塊磚頭到滷鍋裡，撈出來也能賣掉！」
05
跑馬圈地
絕味開業前幾天，戴文軍其實和幾個合夥人開過一個戰略研討會。他在會上放出豪言：「未來3年，我們要做到上億的營業規模！」
大家聽完面面相覷，覺得不太實際。其中一人忍不住對戴文軍嘀咕道：「都是自家兄弟，又不是外人，關起門來，你講話實在點咯。」
雖然不被認同，但戴文軍依然相信自己能夠完成。他的信心一方面來源於自己的營銷經驗，另一方面則來源於選擇的擴張模式。
在餐飲連鎖擴張中，一般有兩個模式。
一是直營。優點是便於管理和把控經營質量，單店盈利能力更強；缺點就是重資產投入，擴張較慢，資金回收週期較長。如果沒有資本支持，很難做出一定規模。
二是加盟。優點是輕資產投入，便於快速擴張，搶佔市場；缺點就是利潤率較低，管理困難，加盟商容易做出有損品牌的行為。
2006年，周富裕曾經在周黑鴨試驗過加盟的模式，一口氣在南昌開了11家加盟店，雖然立馬入賬20多萬元讓周富裕高興不已，但隨之而來的投訴卻讓他突然警醒。
原來，周黑鴨的一個親戚加盟商以次充好，導致一名顧客吃了上吐下瀉，後者直接告到了總部這邊。
周富裕意識到，加盟擴張的方式風險太大，就連親戚都如此，何況是其他的陌生人。於是，他便用30多萬元收回了加盟店，開始只做直營，以此保證周黑鴨統一的味道和質量。
相對於周富裕的謹慎，起步較晚的戴文軍為了彎道超車，最終還是選擇了加盟的擴張模式。
在戴文軍看來，先做成，再做好。他要抓緊時間跑馬圈地，飽和式開店，這樣才能更好地形成品牌效應。
據業內人士介紹，絕味初期的加盟商每年只需繳納4000-8000元的加盟和管理費。3年後，絕味更是不收加盟費，只收部分管理費。
另外，絕味門店相對較小，面積一般在15-20平方米之間，員工人數也在2-3人左右。因此一家門店的啟動資金大概在15-25萬元之間，具備不錯的成本優勢。
在這個策略下，絕味成立當年就開了61家門店，主要分佈在湖南。到了第二年，分店便開到江西和深圳，門店數達到了上百家。
從2007年到2011年，絕味門店更是以700家的年均增速保持增長。到了2011年底，絕味在全國的門店數量接近3700家，而同期的周黑鴨才擁有320多家門店。
不過，快速的擴張也帶來一系列問題。周富裕曾經踩過的坑，戴文軍也不能避免。
有媒體曾經暗訪調查過絕味在南昌的生產基地和門店，結果發現：
在生產基地裡，有工人不帶口罩徒手操作，還把掉在地上的鴨爪撿起來繼續加工；
在門店裡，有員工把菜碟放廁所蹲便器上衝洗，偷吃食物又放回包裝，甚至工作服都是要髒到看不下去才會去洗。
監管機構也曾公佈過對絕味不利的抽檢結果。
2011年，廣東深圳市場監督管理局在網上公佈鴨脖等熟食抽樣檢驗結果，絕味個別門店鴨脖的大腸菌群嚴重超標；
2013年，廣州市工商局網站公佈絕味食品全資子公司（湛江阿翔食品廠)生產的絕味鴨脖、五香鴨脖、麻辣鴨頭等三種產品均為不合格食品；
2013年，央視報道抽檢絕味鴨脖沙子口店真空包裝麻辣鴨脖發現，大腸菌群超出國家標準近2倍，屬於不合格食品；
2020年，絕味的小龍蝦也被爆出吃出活蟲的新聞。
在各種負面新聞的纏身下，絕味失去了上市先機。而它的對手煌上煌卻在2012年登陸深交所，周黑鴨也在2016年登陸港交所。
直到2017年3月17日，絕味食品才成功在上交所主板上市。
食品安全無疑是餐飲、食品企業經營的底線。戴文軍在一路高歌猛進的同時，也愈發重視這個問題。
所以自2010年開始，戴文軍在絕味工廠逐步推進機械自動化生產，建立完善食品安全監管體系。
但由於絕味早期的部分產能是與當地的代工廠合作，因此直到2017年上市後開始大規模建立自己的生產基地，絕味才對食品生產安全問題把控較為全面。
至於加盟商的管理，戴文軍從2013年開始也推出了「一司一班一會」的制度。
一司：分級管理加盟商，優選戰略加盟商，主動引導加盟商的優勝劣汰；
一班：開設加盟商EMBA研修班，建設高度認可絕味價值觀的精英加盟商團隊；
一會：成立加盟商委員會，凝聚忠實加盟商團隊，幫扶其他加盟商發展。一旦哪個加盟商做了砸牌子的事，其他加盟商都不會答應。
規範化的管理再次加速了絕味的擴張。在上市前3年，絕味加盟店的年均增速達到了1000家。
06
規模為王
2010年是中國休閒滷製品行業發展的一個轉折點。
這一年，一批風投機構開始進入其中。周黑鴨「中央廚房＋直營店」的模式獲得天圖資本的青睞，而絕味「前店後廠」的加盟模式也在2011年獲得復星集團和九鼎投資的加持。
但在那段時間，周黑鴨的財務資料明顯優於絕味食品。
在平均售價上，周黑鴨可以達到80.8元/公斤，而絕味則是按照批發價賣給加盟店，只有36元/公斤左右。即使是給到消費者的價格，絕味也比周黑鴨便宜不少。
所以周黑鴨門店數雖然不及絕味食品，但公司淨利潤卻高於後者。
據兩方上市前的招股書顯示，周黑鴨在2015年營收為24.3億元，擁有641家門店。而絕味食品同年營收則為29.2億元，擁有7172家門店。
不過從淨利潤來看，周黑鴨的5.5億元完勝絕味食品的3億元。
憑藉優異的財務資料，周黑鴨在次年成功登陸港交所，市值一度突破200億港元，被媒體譽為「中國鴨王」。
但好景不長，隨著絕味食品的不斷快速擴張，它的規模優勢慢慢凸顯，不僅在營收上拉大與周黑鴨的差距，在淨利潤上也逐漸實現了反超。
先說說營業收入。
休閒滷製品特別是鮮食滷製品，總體上來說屬於快消品，而快消品往往得渠道者得天下。
所以雖然說周黑鴨的單店營業額高出絕味不少，但考慮到購買的場景和易得性，當週黑鴨的一個店鋪被五六個絕味店鋪包圍時，再勇猛的老虎也架不住群狼的攻勢。
況且，當一個連鎖品牌的門店數突破1萬家時，它的品牌效應也會大大增強，這無疑會影響消費者的購買決策。
再說說生產管理成本。
本質上，滷製品生產沒有什麼技術壁壘，只是大家的口味定位有所不同。隨著規模的擴大，絕味在設備、人員和管理上的成本也在不斷攤薄。
另外說說物流成本。
絕味目前在全國擁有19個生產基地（還有2個在建），給1.3萬家門店供貨，配送半徑為300-500公里。
從2008年開始，絕味就開始自建冷鏈配送體系，聚合第三方冷鏈資源，加強數字化管理。因此基本可以實現在生產後24小時內，將滷製品運送到各個門店。
隨著銷售網點的密度不斷擴大，絕味的物流成本也大大降低。
最後說說供應鏈成本。
相比周黑鴨，門店更多、採購量更大的絕味食品在原料採購上往往更有議價權。
2018年，周黑鴨和絕味都從益客食品採購過鴨脖、鴨掌、鴨鎖骨、鴨腸、鴨翅等原料。絕味採購3.1萬噸的價格是13.92元/公斤，而採購1.6萬噸的周黑鴨則需每公斤多付出1元。
此外，絕味還投資了肉鴨企業來削減供應鏈風險，比如專門做肉鴨繁育、養殖加工的內蒙古塞飛亞農業科技發展公司等。
因此隨著規模優勢的逐漸凸顯，到了2018年，絕味食品的淨利潤達到6.4億元，首次超過周黑鴨，成為了新的「中國鴨王」。
也是那年，絕味食品的門店數突破了1萬家。
這種優勢繼續擴大，到了2021年，絕味擁有超過1.3萬家門店，營收達65.49億元，淨利潤為9.81億元，超過了周黑鴨和煌上煌的業績總和。
看見絕味食品逐漸拉開與自己的差距，周黑鴨也開始著急。
於是自2019年起，周黑鴨又開始放開加盟。到了2020年，又把單店特許經營自有資金的標準從500萬元降為30萬元。
截至2021年底，周黑鴨的門店數已從2018年的1288家攀升到2781家。雖然已經翻倍，但要追趕絕味，周黑鴨還有很長一段路要走。
07
標準支撐
世界上最好的食品公司，都是將標準化做到極致的公司。
從麥當勞到可口可樂，標準化讓這些公司可以在全世界任何地方提供口味不會出現絲毫偏差的食品，並通過強大的生產效率帶來規模和擴張。
絕味之所以有今天這樣的規模，也離不開對口味、加工、門店管理等環節的標準化探索。
首先是口味的標準化。
在滷味行業，決定風味的「原漿」是滷汁，但它很難像可口可樂那樣標準化。
據絕味招股書顯示，滷鴨脖要用到至少10種香辛料，它們通常按照配方包在一起。
雖然滷製過程中，原料的配比可以嚴格控制，但他們依舊很難精確控制口味。因為不同批次、產地的香辛料，味道會有所差異。
過去幾年，絕味一直在嘗試標準化——設定香辛料的產地和日照時間要求，比如花椒要海拔 1500 米、年日照 2600 小時等，但滷製時依舊有所差別。
再加上滷汁味道的測定主要靠有經驗的師傅，不同香辛料最佳風味時間點不同等，很難找到一個標準化的滷汁配方。
在滷味行業中，曾有公司嘗試過把香辛料製成粉調滷汁，但結果並不理想。目前絕味正在探索植物萃取技術——從香辛料中提取風味，定量用到滷味當中。
其次是加工的標準化。
2010年，戴文軍等人申請了一種滷製食品機械化生產成套設備的專利，其中包括用蒸汽鍋爐餘熱化冰的清洗槽、輸送待滷食材的帶式輸送機、蒸汽加熱的夾層滷鍋、篩選攤晾滷製食品的機器等。
他們在專利中表示，這一發明可以把滷製生產從手工操作變為機械化，以此提高生產效率。比如原本2個工人只能操作1口滷鍋，但現在可以達到3.5口。
雖然效率得到部分提升，但總體來看，滷製品行業仍然處於較為初級的機械化生產階段，加工過程仍舊靠人工主要驅動。
截至2021年底，絕味一共有4853名員工，近60%分佈在19個生產基地中，平均每個基地有100 多名。
相比之下，許多食品生產工廠，如正大集團一些蒸餃產線，已經完全無人。從和麵到調餡，再到包裝，全部實現了自動化。
人在生產線上，不只是擴張時難以降下的成本，也是滷味生產中難以標準化的因素和難以把控的風險。
因此推動滷味行業從機械化到自動化生產，形成可複製的工廠模板，是絕味接下來重點研究的工作。
另外據《晚點LatePost》了解，絕味還打算建立潔淨生產車間。在飲料行業，生產對灌裝區會有明確的潔淨要求，但目前來看，滷製品行業還沒有統一的要求。
最後是門店管理的標準化。
為了高效複製，絕味將加盟商的選址、建店、開業等流程全部實現了標準化；為了維護品牌，絕味也對加盟商的經營行為做出了一系列的規範。
但由於絕味95%都是散裝出售，保質期較短，店主們有時為了眼下多賺錢，會做出一些傷害品牌的行為。
對此現象，一位業內人士表示，當品牌自己的工廠將品質和價格做到極致，小店主也不會去找更便宜的貨；當食品普遍在保質期內賣掉，店主也不會售賣過期食品。
不過為了更好地控制風險，絕味目前正打算牽頭建立滷味散裝食品的標準，以期更好地實現規模化。
值得一提的是，絕味在企業資訊化建設上也頗有遠見。
早在2009年，當絕味年利潤只有3000萬元時，戴文軍就上馬了總預算為6000萬元的SAP-ERP（企業資源計劃）系統，希望藉此幫助絕味實現精細化管理。
SAP是當時國際頂尖的ERP系統，匹配的一般是巨大規模的業務，湖南沒有幾家企業敢用，就連整個中國軟體界都無法想像：一個賣鴨脖的企業怎麼可能上SAP？
但戴文軍卻不以為然，他的目標就是將絕味打造成萬店規模的連鎖企業，所以要上自然就上最好的系統！
當然，SAP不能解決企業所有資訊化的問題，後來絕味又陸續上馬了OA協同辦公平臺、RMS銷售管理平臺等多個資訊化項目。
紮實的資訊化建設，使得絕味在規模化擴張的道路上更加如虎添翼，行穩致遠。
08
寫在最後
從1家小作坊到1.3萬家門店，絕味的成功既有戴文軍等創始團隊個人的因素，也有時代發展的推動。
過去20年，中國城鎮居民人均可支配收入增加近7倍，休閒滷製品的市場空間也隨之慢慢擴大。
再加上中國冷鏈物流體系的建設完善，一個沒那麼標準化的行業，才能誕生那麼多營收數十億的上市公司。
但目前來看，整個滷味行業的集中化程度還比較低下。據弗若斯特沙利文調研資料顯示，2021年行業前三的份額加起來為17%，最大的絕味佔比 9%，其他更多的還是個體門店。
對此競爭格局，絕味認為還有增長空間。加上疫情衝擊，餐飲企業加速整合，商業地產頻繁降價，現在反而是擴張的機會。
因此2022年5月19日，戴文軍在絕味年度股東大會上宣佈：
「在財務穩健和體系穩定的前提下，公司將繼續推進開店策略，維持原定今年開店1000-1500家的計劃，並且將適時提升門店擴張的節奏。」
天風證券曾經有一份研報顯示，以中國的市場空間，絕味最多可以開到3.8萬家門店，也就是說絕味還有2.5萬家的增長空間。
從全球範圍來看，目前能夠開到3.8萬家門店的品牌只有麥當勞一家，就連快要上市的蜜雪冰城也才2.2萬家左右。
所以絕味若要達到這個數量，並且有效經營，還有很長的一段路要走。
其中最重要的，就是如何進一步提升各個環節的標準化。
主要參考資料：
1、《創業學絕味：一根鴨脖的商業奇蹟》，郭宇寬，企業管理出版社
2、《鴨王暗戰》，麥昉，華商韜略
3、《絕味的萬店故事：更快、更標準》，賀乾明、陸然，晚點LatePost
4、《400多億市值！絕味憑啥在滷味賽道獨佔鰲頭？》，菲力，餐飲品牌觀察
5、《400億市值的絕味食品，一騎絕塵》，金梅，礪石商業評論
*免責聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表創業家立場。
