對話何小鵬：要麼足夠精彩，要麼轟轟烈烈死掉

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造車是一個後悔的哲學。

採訪：《中國企業家》記者何伊凡任婭斐

文：任婭斐

編輯：馬吉英

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

「很多人跟我講，造車是一個後悔的哲學。」在廣州總部接受記者專訪時，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬表示，造車是一個長週期的事情，如果規劃不清晰，會很痛苦。

對他來說，這種「痛苦」是一種全新的體驗，也激發了他的鬥志和更大的潛能。

2017年何小鵬離開UC加入小鵬汽車，造車5年來，經歷過高光，也數次陷入低谷。他曾一度面臨諸如融資難、現金流吃緊、晶片荒等現實難題，也在2021年實現過完美逆襲，在2021年成為造車新勢力的銷量冠軍。

但在2022年，新挑戰又出現了。新車G9上市的波折讓他重新思考組織架構、產品業務、運營管理、宏觀環境等話題。「小鵬汽車過去太過於關注技術創新，但技術創新最終服務於客戶。在技術創新到客戶的過程中，我們做了事情，但是沒有做到足夠好。」何小鵬說。

硬幣總有兩面，在何小鵬看來，這是挑戰，也是「2022年最好的事情」：「因為出現了錯誤，所以看到了自身更底層的問題。」

強調底層「邏輯」，是過去多年產品經理的身份在他身上刻下的痕跡。如果回到造車之初，他會跟當時的何小鵬說，「造車好痛苦的，要想清楚。」但進入造車這個最難的行業之一，他也認為是一種幸運，「對我有很多的鍛鍊，認識了很多朋友，也鍛鍊了一點點酒量」。

更重要的是，他認為，「在中國的經濟環境下，我覺得一定要有人在硬體加軟體的組合上進行創新，只有做成這樣的事情，將來你才有基礎去做一些更有挑戰、更酷的事情。」

造車給他帶來哪些改變？對產品的認知是如何建立起來的？判斷決策的底層邏輯是什麼？如何評價雷軍、李斌、李想？2023年1月，《中國企業家》深度對話何小鵬，試圖找尋這些答案。

本次對話的內容要點包括：

1.造車是一個後悔的哲學。因為造車是很長週期的事情，可能要花24個月到48個月，這個時候你需要規劃當時的環境、變化和想法。如果規劃不清晰，你是很痛苦的。

2.小鵬汽車過去太過於關注技術創新，但是在技術創新到客戶的過程中，沒有做到足夠好。

3.今天絕大多數汽車人內心是不相信智慧化的，他們認為智慧化只是銷售的方法論，或者營銷的噱頭。但是熟悉網際網路的人都知道，這是一個巨大的機會。

4.中國有很多企業管理很好，但是如果抄它的話，必死無疑，因為你沒有它的天時、地利、人和與成長環境。

5.我們高中老師就喜歡問我最近怎麼樣了？最近說話多不多？

6.能者上，不能者下，如果有一個能者超過我了，我還有股份，再給他一些股份，等於他在幫我創造價值，我為什麼要去控制它呢？他只要是為企業好，我就會拼命鼓掌。

7.我從來沒有覺得雷軍是我的對手，就是導師、大哥。但是我不想成為他，我覺得他太累了，太努力了。

8.要不然做得足夠精彩，要不然轟轟烈烈死掉，小而美不是我想做的事情，我的目標就是最上面。

以下為對話整理：

我們還有非常多的牌

記者：2022年蔚小理三家都遇到了一些挑戰，也有很多反思，你對2022年的感受是什麼樣的？對2023年有什麼展望？

何小鵬：如果用一個詞來形容2022年，我覺得是「仰望」。

什麼叫做仰望？仰望在某種角度上是站在一個谷底，是一種深度的反思，是對未來的期望或者要求會更高。比如我們在2021年定的戰略規劃是期望做成一個有很好利潤的公司，但是2023年我們看到市場的變化是，智慧汽車會像電腦、智慧手機的發展一樣，最終只有三家到四家。在中國除非你有非常好的差異化定位，否則很難成為一個小而美，或者是中而美的公司。所以我覺得2022年是站在挑戰之中，仰望下一個五年。

記者：這個詞用的非常好，仰望不只是往上看，也包含著往後看和往前看。如果往後看進行復盤，你覺得過去一年有哪幾件事做得還不錯？哪幾件事是需要深度反思和做一些行為上的調整？

何小鵬：造車的時候，有很多人跟我講造車是一個後悔的哲學。

記者：怎麼理解？

何小鵬：因為造車是一個很長週期的事情，可能要花24個月到48個月，這個時候你需要規劃當時的環境、變化和想法。如果規劃不清晰，你是很痛苦的。造車和網際網路不一樣，網際網路沒有供應鏈，沒有製造，是數字資產，所以追求迭代，甚至一天一迭代，你不用想得很清楚。

回到2022年，我覺得第一個沒有做好的事情，是沒有判斷好行業的變化、宏觀的變化對汽車行業的影響。比如沒有判斷出來電池漲價會如此之高。2021年最難的是什麼？晶片的供給。2022年最難的是什麼？電芯的漲價。電芯漲了60%，導致整車成本漲了20%。

第二個沒有做好的事情是我們的新車G9。小鵬汽車過去太過於關注技術創新，但技術創新最終服務於客戶，所以在技術創新到客戶的過程中，我們做了事情，但是沒有做到足夠好。

2022年最好的事情是什麼？因為出現了錯誤，所以看到了自身更底層的問題。

記者：有沒有被這些錯誤擊倒？

何小鵬：不會擊倒。為什麼？我們之前是迎風跑，核心是誰跑得最快，如果是10年的規劃，核心是誰跑得更遠。2022年給了我們很好的反思機會以及很好的時間去調整，因為我們還有非常多的「牌」，所以現在的調整是不慌的，是穩定有序的。所以2022年對我們來說就是重新考慮了未來5年的規劃，調整了整個組織體系，今年也會繼續，這是我覺得做的一個非常有價值的事情。

要麼足夠精彩，要麼轟轟烈烈死掉

記者：剛剛你說造車是一個後悔的哲學，當然這個後悔的哲學不是最近幾年才出現，可能它是貫穿汽車工業史的一個發展邏輯。

回到小鵬汽車，其實有一些壓力2022年你是沒有辦法化解的，比如原材料漲價，有一些可能早一點意識到是能夠化解的，比如和使用者溝通的問題。在2020年或者2021年，你為什麼沒有意識到這個問題？

何小鵬：首先內部在價值觀上，一個很重要的問題是沒有全力以赴做好這一件事。企業剛創立時，可能所有人都在做一件事情，企業快速成長的時候，會有更多人同時做幾件事情，這就要求你有更統一的價值觀，更強大的組織和管理能力。小鵬汽車是一個中型的創業公司，綜合管理能力就要提高，比如你有想法但是你的行動沒有做到，你原來想做到75~80分，但行動能力卻滯後了10~15分。

第二個問題是市場在變化，3年前整個市場關注度不高，從去年開始，市場的火熱程度起來了，所有人會期望你做得更好，客戶會期望更多，要求也更高。這個時候企業也在往上發展，你本身就應該做得更好，但是你沒有做到，就會形成落差。

另外小鵬的產品路徑可能跟其他公司不一樣。他們可能是先做比較貴的車，往下打，我們是往上走，那使用者的期望也會有差別。當然，對我來說，反思就是如何讓我們明天的組織能力去適應這種變化。

記者：你自己在這個過程中感覺到往上衝的痛苦嗎？

何小鵬：我覺得這個壓力（讓我）很興奮。從前五，前三，逐步走到前二，這是一個過程。首先你要進去，然後不斷地改變自己，包括產品、銷售能力、客戶體驗等等，小鵬走出勇敢且紮實的一步，這一步至關重要。

我覺得在過去的實踐裡面，有很多企業這一步要不然不敢走，要不然走的很弱。我們有一個總結是說，好的時候實際上我們沒有那麼好，有問題的時候實際上我們也沒有那麼多問題，只是說我們對自己的期望高了，客戶們對我們的期望也高了，我們還沒有做到足夠好，但是我們沒有退步，只是沒有跑得更快。

記者：我有一個判斷，想跟你驗證一下，蔚小理三家是不是都處在一個中間的位置？因為上面有特斯拉、比亞迪，再往下還有一大堆追趕者，卡在中間的位置是最難受的，你自己怎麼看這件事？

何小鵬：不會，如果我在下面的位置，還要往上看兩層，如果我在上面的位置，我還要再往上看，我覺得永遠都是這樣的邏輯，就是仰望，你在不斷往前走。我對於內部的邏輯是，要不然做得足夠精彩，要不然轟轟烈烈死掉，小而美不是我想做的事情，所以我不會有在上下中間的這種壓力，我的目標就是最上面。

下一個五年，智慧汽車是行業大賽點

記者：你自己第一次開G9的時候，有感受到興奮和緊張嗎？

何小鵬：我開了好多次，開了三四十公里的時候，對G9的機敏性、操控性和底盤的感覺是非常好的。一定要說很強烈的（興奮感），小鵬汽車的第一款車，我開的時候是更興奮，更激動的。

記者：每一款車你自己都試駕過，是深度的使用者，你記憶中開哪一款車的時候，這種緊張感會更強烈，覺得需要改的地方特別多？

何小鵬：G3的上一款。我們內部代號叫David，後來沒有推出來。我是2018年年底開的那款車，開到路上幾十公里就拋錨了，但是興奮感、緊張感都有。

2022年讓我印象深刻的一次是試駕P5 CNGP（城市NGP智慧導航輔助駕駛）的時候，因為我每個月左右會開一次，但這是我開了那麼多次智慧輔助駕駛，第一次感覺到很輕鬆，很放心，覺得它安全且不傻。

記者：什麼叫不傻？汽車怎麼做到不傻？

何小鵬：我希望我們的智慧駕駛開起來像是一個開了幾年的司機，而不是一個剛剛會開車的新手，因為他對很多環境的處理不夠嫻熟，效率不夠高。我覺得它能夠判斷什麼時候該切線，知道什麼時候開始加速，如果有個車變了一下，我該減一點點速，但是不要剎停，那個時候我會感覺到它比較聰明，更像一個真實環境的人在嫻熟地開車。

所以那次開P5的時候，讓我比較興奮的就是，那是我第一次覺得高等級智慧駕駛會在之後快速形成拐點。因為以前所有的智慧駕駛都是幫忙不添亂，但是真正能夠讓駕駛習慣產生改變的，一定是高等級且全域的覆蓋，不是說你只能在100個場景裡面覆蓋3個場景，但是有97個場景是你的主場景解決不了的事情。

記者：2023年行業的賽點在哪？你會在哪個地方押注？

何小鵬：我覺得下一個五年會從上一個五年的新能源化進入到智慧化+新能源的組合。上一個五年，「智慧」是讓你更舒服，但是沒有它，你也行，下一個五年，核心是讓你慢慢形成依賴，當你換一輛車，你會覺得不習慣。再下一個五年，就是2027年到2032年，我認為無人駕駛會真正走到一二線城市。

所以我們認為下一個五年，智慧汽車會是一個大的賽點。

記者：對於智慧化，你可能比一般人更樂觀，因為即使是特斯拉，在國內它的智慧駕駛選裝包的訂閱率也不到2%，你怎麼看這個事情？

何小鵬：第一，我比絕大部分人堅信（智慧駕駛）的原因，是一開始我就認同。我相信它不會像智慧手機一樣，3年就改變了，它需要一個過程，這個過程剛好給了我們機會。第二，在中國，小鵬的智慧駕駛是走在最前面的，我們已經碰到了這裡面的所有問題。

記者：其實智慧駕駛有不同的解決方案和合作模式，但是小鵬還是傾向自己做閉環？

何小鵬：因為我們覺得智慧駕駛是真正實現智慧汽車的第一步，也是最重要的一步。有很多解決方案提供商，在量產、規模上都或多或少碰到了挑戰，它需要硬體、軟體、客戶、安全場景、成本交付的全邏輯，我覺得靠單一公司是做不到的。但是10年以後可能會有公司能提供低成本的解決方案，但那時就會碰到另外一個問題，汽車廠商是變少了還是變多了？如果變得越來越多，這樣的解決方案公司是做的非常好的，如果變得越來越少，它是很難的。

何小鵬認為，下一個五年，智慧汽車會是一個大的賽點。來源：受訪者

記者：2023年你們要推出新的開發平臺。對於平臺化你的思考是什麼？

何小鵬：2020年小鵬汽車就在開發下一代平臺，2023年會全部推出，G9是下一代平臺的第一款車。當我們在平臺上推出三款車之後，後面供應鏈能力就會有一個很好的提升。

2017年到2022年，第一個五年是往前狂跑，不知道哪些地方對，哪些地方不對，試完之後在對的情況下做成穩定的一代平臺，平臺運行一段時間之後再跳躍到下一個平臺，這樣就會更有章法，而且成本控制得更好。我們跟很多整車廠不太一樣，整車廠是五年、十年的規劃，但是我們第一期認為是以創新為導向，第二期是在創新的基礎上，做成有價值的創新，且把客戶體驗做好。

記者：在SKU上會做一些調整嗎？你之前是不認同爆款邏輯的，但是你們也做了一些SKU的簡化。

何小鵬：隨著車型數量的提高，單車型的SKU會越來越少，甚至到了明年，有些車型的SKU只有一款或者兩款。我覺得將來智慧汽車每一款車型大概在一到兩個SKU，就比較合理了。

記者：供應鏈今年會有一些動作嗎？比如電池，你們是不是成立了一個叫廣州鵬悅動力的電池公司？

何小鵬：我們沒有成立，這是外界的誤讀。我們的規劃比較清晰，圍繞智慧化領域，我們實際上做了非常多的事情，比如今年會推出全場景智慧輔助駕駛XNGP（的主要功能），在有些領域我們希望做減法。

記者：哪些是需要做減法的地方？

何小鵬：比如我們現在不考慮在電芯領域做投入。其實做每一個領域都很難，做成功了都很好，但是要看你投了多少錢，你投100塊錢跟投100萬是兩種風險。在（電芯）這個領域，我們現在選擇合作。

既要守正出奇，也要思考遠方

記者：你們今年應該做了很多的組織覆盤和戰略覆盤，因為對新造車企業來說，組織的複雜程度很高，你既要懂製造，還要懂網際網路、懂智慧化、懂使用者運營，這對組織的拉通性、靈敏性以及穩定性會有很高的要求，你怎麼看這個問題？

何小鵬：我覺得做汽車企業，兩個基礎能力很重要，第一個是規劃能力，第二個是組織能力。就像建樓，如果不挖地基，可以建一兩層樓，但是要建80層、200層的房子，你的思考邏輯就會完全不一樣。2014年、2015年中國有數百家造車企業，最後只活下來幾家，大部分開始碰到的是資本的挑戰，很快就是管理的挑戰，所以從去年下半年到今年我都會持續調整組織。

我們現在是從1到2再創業。1就是建立了一個基礎的品牌，一個基礎的團隊，推出三款到四款產品，獲得一定的市場份額。再下一個門檻，可能是50萬輛。當然真正的門檻，我覺得是要達到100萬~150萬輛這個級別，你才拿到了智慧汽車的門票。這個時候組織能不能適應？所以在從1到2的時候，我們考慮的是如何篩選優秀的人才，如何用合理的機制激勵他們。

記者：網際網路公司一直存在一個萬人陷阱，到了一萬人的時候，組織的挑戰是倍增的，小鵬遇到萬人陷阱了嗎？

何小鵬：萬人陷阱倒說不上，我覺得是萬人管理上的挑戰。特別是汽車企業，它是分散式的，全國有數百家門店，你怎麼去跟這些一線的員工溝通，用什麼樣的方式管理、激勵，這都是不同的邏輯，不同的體系。

記者：所以你這次架構調整要解決的核心問題是什麼？你有學習的標杆嗎？

何小鵬：沒有標杆，中國有很多企業管理很好，但是如果抄它的話，你是必死無疑的，因為你沒有它的天時、地利、人和與成長環境。其次，組織調整對企業來說是一個相對比較內生的事情，你想大範圍學習也很難，因為你已經成長到今天這樣的規模了。

記者：調整之後，你的很多角色都在前置，比如對產品的管理，現在是你自己主抓嗎？

何小鵬：對，第一要前置，第二要聯通。大方向做好規劃，讓前臺有足夠的靈活度，但是他要知道你規劃的價值觀，什麼是你鼓勵的，什麼是你反對的。

記者：你自己對產品的理解是怎麼建立起來的？因為你之前沒有真正做過硬體、車，你對智慧化傾入了很多情感，但是智慧化畢竟要放在一個機械上實現，這兩種邏輯之間還是會有一些需要融合的地方。

何小鵬：硬體產品我是不敢做的，之前做的基本全部失敗了。網際網路產品會更想做到極致，但實際上最後你都不知道你的平衡在哪裡，經營在哪裡，因為這是兩套體系。

進入汽車體系後，我覺得最重要的一是守正出奇。什麼叫守正？出奇出在什麼地方？守正就是原來傳統的你要遵守，出奇是出一兩個奇。說實話我們現在還在踩坑，但是踩的坑越來越少。

二是思考遠方。什麼是奇的東西，什麼是該跨越的東西，你要看遠方它會變成什麼樣，但是它到底是10年到達還是15年到達，它的節奏是直線走的，還是曲線走的，既要有一定的計劃判斷，也要有學習應變的能力，因為市場環境在變化。

記者：過去5年當中，守正出奇在你身上有沒有這種撕裂感？你感受最強烈的一次是什麼時候？

何小鵬：大概2016年底第一臺ET（工程試製）車開出來時。我當時還沒有入職，他們說開出來的時候兩波人都哭了。汽車人哭了，說我們把自己做的一臺車開出來了，一群來自網際網路的人也哭了，因為這個車沒有油漆、沒有座椅，只有一個很簡陋的方向盤，一堆裸露的電線電池，雖然能開，但他們覺得這不是車。但汽車人覺得這就是生產車的一個過程。

所以這是一種很不一樣的思維邏輯，這種撕裂到今天還是很大的折損。今天絕大部分汽車人內心是不相信智慧化的，他們認為智慧化只是銷售的方法論，或者營銷的噱頭。但是熟悉網際網路的人都知道，這是一個巨大的機會，需要你對硬體、製造、客戶，有足夠的深耕，也許需要10年到15年的學習才能夠最終走到彼岸。

記者：這一點非常關鍵，對一個CEO來說有時候最重要的責任是做判斷和選擇，往A走還是往B，就像拆炸彈一樣，剪紅線還是剪藍線。我看到你做判斷選擇的時候，跟很多人的思考路徑不太一樣，你這種底層的判斷邏輯是什麼？

何小鵬：對於很多事情，我會判斷最終通過科技變革所帶來的產品趨勢，而且我會看很長很長時間。因為有很多的科技趨勢，最後會改變世界，改變我們周邊的生活，如果你判斷得很清晰，你就沒有勇氣去做了，當你有了勇氣走進去的時候，你才會去不斷調整。

在過去中國太多人是在做效率創新，資源創新。在這種情況下，First Move大的變革就需要有人去做。我覺得第一次創新的東西，大概要10年到15年才能做出來，所以有很多事情你要花10年到20年去思考、投入、準備，但是最終失敗還是成功，都是精彩的人生。我可能是一個有點技術情懷的創業者。

記者：你在財報溝通會上說，公司的中長期目標是將整體毛利率提高到25%以上，具體談談怎麼實現？

何小鵬：首先這不是一個短期目標，是中長期一定要實現的目標。其次這個目標的實現不應該僅僅來自於硬體，而應該是軟體跟服務。所以我認為自動駕駛、無人駕駛是最開始的一步，後面還有第二步、第三步的邏輯。我堅定地認為，如果汽車領域還是汽油車，還是硬體體系，中國汽車沒有走向全球前幾的機會，你要守正出奇，補充你的短板，發揮你的長板。

實現價值觀的統一，就要多打勝仗

記者：你可能也聽到過這樣的聲音，飛行汽車、機器人看起來像是大廠玩的遊戲，小鵬現在在創業階段，進入得是不是早了點？

何小鵬：很多人都說要把一個事情做到極致，但是也有很多事情需要10年、15年的儲備才能夠做好，SpaceX到現在大概有19年了，前面10年也沒有人看好。你沒有前10年的基礎，也不會有後面第15年、第16年越做越好的邏輯。大部分人講的邏輯都對，就是聚焦、聚焦、聚焦，但是我覺得人生就幾十年，你能夠幹幾件事？

記者：還要折騰？

何小鵬：對，他們可以講他們的，我會幹我的。

記者：你之前放在這的精力有多少，比如2021年的時候？

何小鵬：實際上並不多，我主要是幫他們拉班子、定戰略，現在拉班子的時間就更少了，主要幫他們定戰略、定規劃，不要做錯方向，其他事情都由他們負責。

何小鵬認為，達到100萬~150萬輛這個級別，你才拿到了智慧汽車的門票。來源：受訪者

記者：這次架構調整之後，你說會減少在生態企業上的投入，指的是在這些地方的投入？

何小鵬：是的。

記者：是不是你自己也意識到現階段還是有不同的重點，詩和遠方的事情肯定還是要幹，但是現在先把眼前的事情做好。

何小鵬：對，認同。

記者：你對使用者運營的觀點這兩年有變化嗎，你在小鵬汽車的APP上開了個人賬號，但是好像沒有運營？

何小鵬：我在APP上主要是了解一些事，但是我的同事，我們的很多團隊不光是了解，還要深度溝通，並且溝通之後要把它匯攏起來，然後進行下一個階段的調整或者最佳化。我覺得在使用者運營這條線上，我們原來做的不夠閉環，以前有斷點。但是我相信在2023年、2024年，我們這條線會做的好很多。因為一旦它形成閉環，有了一個體系，一組人，一個流程，自然會調整得越來越好。

換一個角度，最開始做技術創新的時候，客戶連行業都很難有認知，在「賭」未來方向時，你要有自己的「篤性」。

記者：這是你個人的一個很好的標籤：篤性很足。你對你自己篤性的事，投入力度是很大的，而且也不太在乎別人的聲音，是嗎？

何小鵬：我會在乎別人的聲音，但是我會堅定我的道路。

記者：怎樣防止組織擴大之後，文化被稀釋的難題？

何小鵬：這個問題我問過很多人，包括馬雲，不可避免會被稀釋。我覺得第一是控制合適的規模；第二，越大的團隊越要做價值觀和思想的工作，並且言行要一致。客觀、實事求是、言行一致，這個事情沒有什麼特別，就是要不斷帶大家打仗，儘量多打勝仗，穩定，把細節做好。價值觀的統一是組織能力提高的一個基礎邏輯。

記者：你跟很多人交流過這個問題，可見你自己對這個事也很在意。因為一個組織在變大的過程中，很可怕的一點就是大家都在表演，表演得好像很努力地工作。你剛剛說到要知行合一，其實就是在解決表演的問題。

何小鵬：對，很多公司變大了，就會表演對上，在表演對上的基礎上，調整對下的邏輯，最終出了很多問題。

記者：在公司裡什麼樣的事會讓你很生氣？

何小鵬：有很多。因為造車之後讓你生氣的地方太多了，你經常會覺得這不合理，那不合理，但是你慢慢的見多了，也能夠穩定心態了。

創業者既要有自信，又要有自知

記者：你上大學之前不太愛表達，為此還專門練過口才，是真的嗎？

何小鵬：真的，我們高中老師就喜歡問你最近怎麼樣了？最近說話多不多？

記者：一直到高中你都比較內向？

何小鵬：小學還好，因為那時沒有網際網路，就是很簡單的上學，下學，上學，不看電視，不看報紙，沒有手機，沒有電腦，也沒有愛好，所以你的知識面很窄，除了課本上的知識，什麼都不知道。當你什麼都不知道，也沒有愛好或者愛好很少的時候，你就不會有太多的交流。

記者：那會不會很乏味，不太受女生喜愛？

何小鵬：那肯定不太受女生喜愛。所以人生就是要自己改變自己，到了大學我就覺得要變一下，後來參加一些社團，學習演講與口才，學習怎麼賣東西。我最開始去電腦城賣電腦，一天說不出話。因為你看到別人走來走去，你不好意思，你開口他不理你怎麼辦？我被拒絕怎麼辦？但實際上最後你邁出那一步什麼都無所謂了。

記者：後來賣得成功嗎？

何小鵬：還可以，反正不算差。我也不是那種天生口若懸河的人，就是以真誠待人。

記者：亞信這段經歷對你的影響是什麼？

何小鵬：碰到了很多的好同事，試了很多種崗位。我覺得一個人如果有機會在工作初期嘗試不同的崗位，對你的人生會是一個非常好的事情。因為你那時不知道喜歡什麼，擅長什麼和能夠堅持什麼。我可能嘗試過七八種崗位，從客服、售後、支持、售前、項目、研發、測試，還是蠻鍛鍊人的。

記者：雖然你看起來不是那種侃侃而談的人，但是你有一個特點，特別擅長和高手相處，比如在UC創業時拉來了俞永福，在小鵬時也請來了很多高手，你和這些高手相處的邏輯是什麼？因為有時候和高手相處是很難的。

何小鵬：我跟一些優秀創業者不一樣的是，他們會覺得自己做的很好，能力很強，我一直都認為比我強的人很多，所以我的邏輯是要找到比你強的人，才有可能把企業或者把這個事情做好。

記者：對很多人來說這是個美好的願望，你得真正做到才行，對吧？

何小鵬：我的言行是一致的，我真的會去找。我覺得非常非常重要的是，一個創業者既要有自信，又要有自知。很多人足夠自信，但是覺得自己是全能的。以前投資圈有句話：憑運氣掙的錢，不要憑實力還回去。很多創業成功的人，包括我，都是有很大的運氣成分，所以你要知道，你是在天時、地利、人和的情況下（成功的），不是你個人的能力和拼搏實現的。

記者：你在UC時雖然是創始人，但是把自己定位為一個副總經理，這一點蠻難做到的，你的心態是什麼？

何小鵬：我找到一個比我牛的人過來，向他學習不更好嗎？共同成長。包括在操小鵬的盤子的時候，也是有人比我懂汽車，比我懂戰略，比我懂投資。

第一，小型公司一定要找到特點鮮明的人，很牛的人，但是公司做大時就要關注價值觀是否一致。第二，一部分人要有足夠的全面心跟責任心，不然他在複雜事情上沒辦法做出快速判斷，這個時候就要篩選。

很多人說企業是我的，我有權利把錢留給我的小孩，我沒有這個邏輯。我覺得能者上，不能者下，如果有一個能者超過我了，我還有股份，再給他一些股份，等於他在幫我創造價值，我為什麼要去控制它呢？他只要是為企業好，我就會拼命鼓掌，我一直都是這個邏輯。

不想成為雷軍，他太累了

記者：你怎麼看待命運？當時俞永福以投資人的身份加入UC，你後來也是以投資人的身份入主小鵬。有時命運像一個圓一樣，你自己思考過這件事嗎？

何小鵬：沒有，你是第一個跟我這樣說的。可能有巧合吧，因為我不擅長投資，就像開車一樣，有人喜歡坐在副駕駛引路，有人喜歡坐在主駕駛開車，有人喜歡坐在後座鼓掌，我覺得投資人就是坐到後座鼓掌的一個人。我有時候鼓掌都來不及，我說前面右轉，他說慢點不慌，那我就上吧，我可能是有點想去控制它。

記者：造車對你的改變是什麼？現在的何小鵬和做UC時的何小鵬有什麼不一樣？

何小鵬：如果回到那個時候，我會跟何小鵬說造車好痛苦的，要想清楚。

記者：這是個後悔的行業？

何小鵬：沒有，永遠沒有後悔藥。我比較有幸進入到一個我認為是最難的行業之一，這對我有很多的鍛鍊，認識了很多朋友，也鍛鍊了一點點酒量。

在中國的經濟環境下，我覺得一定要有人在硬體加軟體的組合上進行創新，只有做成這樣的事情，將來你才有基礎去做一些更有挑戰、更酷的事情，你才能培養一些這樣的人才，在未來10年、20年、30年裡面去做不一樣的事情。這是一個時代的機會，我們剛好站在這一波機遇裡。