著 ：C.J.迪克
譯：小小冰人
戰爭第一階段的情況迅速表明，後勤是蘇聯軍事理論中最缺乏認真思考的部分。後方勤務（即後勤）部隊過於笨重，缺乏機動性，無法適應不斷變化的情況。相關計劃各自為政，效率低下，經常與它本應支持的戰役概念脫節。
蘇聯歷史學家們將蘇德戰爭分為三個階段。第一階段為從1941 年6 月至1942 年11 月，其特點是蘇聯的戰略防禦不時被週期性、大多不太成功的進攻嘗試打斷，他們意圖從侵略者手中奪回主動權。第二階段持續至1943 年12 月，雙方爭奪主動權，戰略防禦和進攻交替進行。第三階段是1944年至1945 年，由蘇軍的進攻行動主導，起初是從一個地段到另一個地段連續進行，隨著力量對比越來越有利於紅軍，他們跨過整條戰線遂行進攻。
戰爭第二階段結束時，紅軍正在實踐中實現理論的要求，以穩步上升的速度遂行縱深越來越大的戰役。戰爭第三階段，這些戰役計劃在2—3 周內便能實現其目標，但是，若發展順利，為轉入後續戰役做出的規定卻沒有提及任何戰役間歇（即便有也很簡短）。其特點是，一場戰役以激烈的戰鬥為開始，消耗大量人員、物資、彈藥和燃料，以此突破敵防禦戰術地幅。一旦達成突破，參戰各集團軍便發展勝利，後勤需求將急劇下降，這表明敵方防禦有效性降低（由於敵援兵開到或在敵防禦縱深不得不強行突破障礙，可能偶爾會出現消耗的小高峰）。戰役發展階段不會線式擴展，相反，一旦在綿亙戰線取得突破，極具流動性的動態戰鬥會在一片相當大的地域蔓延開來。各兵團將深入敵戰役後方，繞過抵抗樞紐部，而德國人會在蘇軍先遣力量完成合圍或通過平行追擊消滅後撤之敵時將其切斷並予以殲滅。
態勢突然發生劇烈變化，重點從一個方向轉移到另一個方向，有時候甚至從進攻轉入防禦，這種情形並不罕見。這種情況下，消耗不會相對均勻地發生在一條明確的戰線上。相反，消極地帶和發生激烈但僅具局部性的戰鬥及破壞之地域，對後勤的需求小得多。傳統後勤體系並不適用於這種作戰空間。前進師或軍無法申請補給或從安全後方地域的倉庫獲取物資，他們也無法將傷員和受損的技術裝備疏散到後方半靜態的醫院和維修部門。各兵團無法獲得持續不斷的再補給，不得不依靠每隔幾天提供一次的流動庫存。醫療和維修設施不得不向前部署並設立在戰鬥激烈、傷亡較為集中的地域。對戰鬥性質的這種理解使紅軍採納了一些後勤原則，而這些原則與西方國家的理解和實踐截然不同。
大部分後勤設施控制在集團軍和方面軍層面。蘇軍認為這種集中控制對戰役靈活性至關重要。集中控制使戰役指揮員得以調整後勤分配，使之符合任務的重要性、軍隊的實力，以及轄內各兵團作戰地域的分配。熟悉整個戰役構想和態勢的高級兵團指揮員可以迅速調整消耗殆盡、停滯不前或進展有限的師、軍、集團軍掌握的資源，將其重新分配給正取得更好進展的其他軍隊。他們還掌握著運輸預備力量，這樣便能為成功的行動提供加強，確保它不會因為缺乏補給、無法發展勝利而曇花一現。在分散化後勤體系中，戰役重點從一個方向調整到另一個方向更加困難、更為緩慢，無論上級指揮員的戰役願景是什麼，運輸和補給物資的「所有權」都會受到小心翼翼地看護。
上級指揮員的責任是根據戰役態勢的要求為其下屬提供補給。換句話說，再補給的基本概念並非「需求拉動」，需求拉動曾在戰爭第一階段導致過多資源消耗在不太重要的任務上，因而不利於主要突擊方向的加強。這個概念變為「供給推動」，方面軍根據他們確定的優先等級，為戰役各階段制定消耗標準，戰鬥中的緊急情況導致作戰計劃做出修改時，相應的資源分配也會發生變化。這個遠期交付的概念很容易實現，因為大部分運輸工具掌握在戰役層級。因此，師屬運輸連只有45輛卡車，一個諸兵種合成集團軍的3—4個運輸營擁有600 輛卡車，而一個方面軍的3—5 個運輸團共有3500—4500 輛卡車。這就使他們可以在各方向間調整重點、發起一場新行動、根據調整後的優先等級重新分配方面軍掌握的資源，以此應對不斷延長的交通線會變得更加容易。後勤體系還採用一些快捷方式，確保迅速應對迫切的需求：例如，坦克集團軍的卡車可以跳過一個層級，繞過軍一級直接交付到旅。該體系對於取得戰果，但位於次要方向上的步兵和兵團較為苛刻，對那些遭遇困難，因而被取消優先級的部隊更加不公，但它確保對儲備物資和運輸工具的經濟使用，以此促進戰役目標的實現。
隨著補給線延長，往返時間和故障增加，載貨量下降，成功的戰役必然發生問題。緊急情況下，空運可以提供有限補給，但紅軍合用的飛機不足，無法實施任何大規模、持續性空運。他們認為各兵團應採取臨時性自助措施，而非單純依賴上級指揮員彌補缺陷。例如，一些炮兵部隊不得不交出他們的拖車，而摩托化步兵則把卡車上交（他們改為搭乘坦克和自行火炮）。他們往往大量依賴就地徵用的畜力運輸。一個典型的例子發生在利沃夫—桑多梅日戰役期間，近衛第3 集團軍通往軍需站的土路補給線，7 月20日—8 月1 日間從60 千米增加到200 千米，他們總共動用7000 個補給日的農場馬匹和耕牛的來補充資源。第13 集團軍的情況與之類似，烏克蘭第1 方面軍從預備隊調撥200—220 輛卡車提供協助，直到拉瓦-羅斯卡亞建立起一個新軍需站。有時候，當地農民被迫將炮彈和燃料桶從一個村莊運至下一個村莊。各炮兵連的炮彈即將耗盡時，烏克蘭第2 方面軍第53 集團軍動用當地居民和一個預備步兵團人員前送340 噸炮彈。
與運輸一樣，後方勤務的其他方面大多也較為集中。戰術兵團只掌握編制規定的後勤部隊，以此應對常規的輕微戰鬥情況。此舉有兩個好處：首先，後勤部隊規模較小，各兵團的行動會更加靈活，機動性也更強，反之則會受到大量脆弱的非戰鬥車輛和人員的拖累。另外，還可以確保經濟使用專業和稀缺的後勤支援單位，使之發揮最大效力。例如，如果一個步兵師擔任預備隊或部署在消極地帶，賦予其解決高傷亡率的手段就沒什麼意義，配備一個小型醫療營足以滿足日常需求。但是，若該師和軍轄內其他兵團向前推進，不久後將實施一場戰鬥渡河行動，集團軍就應從醫療儲備力量中抽調足夠的資源應對預計的傷亡（必要時由方面軍提供）。這種措施同樣適用於回收、修復受損的技術裝備。各快速軍掌握足夠的技術保障力量，以應對日常維護和一些故障。他們投入戰鬥時，高級別的回收和維修部隊直接奔赴戰鬥最激烈的地域，就地回收、修理受損裝備。
本文摘自《從失敗到勝利：1944年夏季東線的決定性與非決定性戰役》
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