疫情後矽谷最火的社交應用，是怎麼做「從 0 到 1」的？

來自 Clubhouse 創始成員的 25 條創業經驗分享。

作者 | Founder Park

Clubhouse，這個 2021 年大火了一把的實時語音聊天房應用如今已經成了過氣網紅，但 Clubhouse 從早期 1000 名起始使用者到月下載量超過 900 萬的過程中的得與失，仍然是極具價值的，特別是來自 Clubhouse 內部高管的分享。

本文作者 Anu Atluru，Clubhouse 的第一位社區負責人，在這篇文章中，她分享了她在 Clubhouse 從 1000 名早期使用者開始的 2 年發展過程中學到的一切。從 Clubhouse 的產品、社群和運營等方面總結了對於初創企業實用的 25 條經驗。

編譯來源：What I Learned at Clubhouse

作者| Anu Atluru

翻譯| 孫薇

Anu Atluru 是一名創業者、天使投資人和創作者，她在 Clubhouse 擔任了兩年的社區負責人。

過去幾年，我在創業方面頗有心得，對於做好初創公司這件事，也有了一些自己的想法。最近兩年，我一直在 Clubhouse 工作，得益於團隊水平和增長速度，以及投身了新的產品類型，我的學習進度有了突飛猛進的進步。

最開始，這個應用僅有 1 千餘名使用者，裡面的房間（Rooms）都還沒有命名，甚至連「俱樂部（clubs）」都不存在。團隊成員也僅有幾名創始人而已。從這個起點開始，Clubhouse 開始迅猛發展，作為早期員工和社區負責人，在公司裡我成了一個相當活躍的人，在這個應用的各個角落，幾乎都能見到我的身影。

最近幾個月，我渴望有更多時間以創始者的身份來探索一些新的想法，所以我決定離開 Clubhouse，同時作為顧問繼續工作。關於如何建立及擴大初創企業的規模，尤其是在產品、社群與團隊方面，以及如何以公開的形式完成這些工作，我總結了許多個人經驗，並提煉了個人觀點。

產品

經驗一：博得構建下一個目標的權利

在追逐下一個具有創造性和實驗性的閃亮點子之前，確保自己已經按計劃或一開始的做法堅持到底了。「博得構建的權利」，以及「尊重次序」是我已經刻到骨子裡的原則。

在最初的階段，這可能意味著在寫下第一行編碼前，要對使用者需求進行謹慎的評估，並使用無程式碼最小化可行性產品（no-code MVPs）進行測試。在確定範圍階段，這可能意味著要對第一個版本中的功能進行仔細斟酌。在產品發佈之後，在思考下一個版本的功能前，先要嚴格確保並評估當前版本的功能是否完成。諸如此類。

在元層面上，建立一個考慮到戰略匹配、優先級、功能範圍、產品發佈、評估與迭代等事項，並具有一致性的產品開發過程是極有價值的。

經驗二：力爭擁有優秀的使用者體驗和足夠好的 UI

簡單來說，產品能否正常運行比看上去的視覺效果更為重要，尤其是在產品的初級階段，對於願意提供協助的早期使用者更是如此。

優秀的使用者體驗令產品的核心互動更加容易，因為清晰、容易又簡單。而差勁的使用者體驗會讓使用者很難明白你想要他們做些什麼（甚至都不知道你想讓他們這樣互動）。差勁的使用者體驗甚至會讓使用者放棄一個優秀的產品創意。

從另一方面來說，一個「足夠好的」UI 就是……足夠好的（特別是 UI 本身就很主觀）。舉個例子：顏色和字型框架能影響使用者對於產品的功用和受眾的看法（比如，使用者的目標年齡及性格）。然而，一款具有強大實用性和優秀使用者體驗的差異化產品應當克服這些。

有事實為證：使用者報告的 bug 和產品反饋幾乎都是與使用者體驗相關的（或者就是在要求新功能），而那些看似 UI 方面的問題通常與可用性方面的問題同時出現。

經驗三：產品判斷力更需要技巧而不是天分

很難定義什麼樣的產品判斷力是優秀的，因為這與經驗有關——只有在事實和時間證明之後，我們才知道之前的判斷是對是錯。這更像是一種技巧，而不是純粹的天分；只有經過練習，你才會愈加嫻熟，並保持這樣的能力。可以說，最划算的時間投資莫過於花時間深入了解使用者：

體驗自己的產品（儘可能久，直到你甚至能預測目標使用者群組將如何對產品的變化做出反應）；
體驗其他產品（了解不斷變化的社會文化趨勢，理解可能在滿足類似需求方面具有競爭力的產品）。

產品策劃認為，專業知識、同理心或者創造力的某種組合是做出恰當產品判斷的基礎，藉助使用者直接對產品和市場做出深入了解，有助於提高這些能力。這倒不是說必須在早期就構建使用者體驗研究功能，最佳結論可能來源於你自己的體會（參見經驗六和經驗二十二），以及參考團隊的集體智慧。

經驗四：警惕產品複雜化

產品的頭一個版本通常都很簡單。隨著不斷構建，產品在質量、實用性和經驗方面都會逐漸穩定起來，但到了某一個臨界點之後，「穩定」就會悄無聲息地變成「複雜」。

這些跡象表明你的產品可能太過複雜：已經發布了一大堆功能，但什麼都沒刪；產品能看得見的地方都被塞滿了，沒地方給新功能了；使用者不清楚該怎麼使用這個產品，也不知道要用它做什麼。

逐漸複雜化是人為導致的問題。我們在做某樣東西時，會產生情感依賴。捨不得將大家辛辛苦苦做出來的東西丟棄掉，也不太根據資料做決定。也或者，我們只是不太清楚使用者需要和看重的那一兩個核心互動是什麼，所以很難抉擇。

有了這樣的心理預期，及早建立檢查點，在發佈前就將成功和失敗的概念定義下來。構建可靠的流程和追蹤正確的指標，有助於建立客觀的關鍵性決策。

社群

經驗五：一個「社群」實際上是許多社群的集合

如果你有兩名使用者，或許就有了兩個使用者模型。這只是個例子，不過就算使用者群基數再小，對於你的產品，在使用者體驗、觀點、目標和對團隊的需求方面，他們也可能有很大的區別。因此，隨著社群的發展，使用者群會自然分化成許多不同的社區。

使用者細分算不上什麼學術工作，只是一項具有戰略性和可操作性的工作。我們通過定性的洞見、資料和參考使用者，協助完成使用者模型的定義，並在戰略層面上將價值觀點與使用者類型相匹配。選擇提高某個使用者分類的優先級，降低另一個。在操作層面上，將使用者劃定到特定的分類中，並根據類型需求，對他們提供支持。然後建立系統、分配資源，以便在更大規模上實現良好的使用者細分。

經驗六：與使用者溝通（即便你覺得這樣是多餘的）

這不是一次性的任務，也不是某個人的工作，而應當是整個團隊的任務。當試圖搞清楚該構建什麼樣的產品時，準備發佈產品時，甚至是使用者抗拒產品時，你都應當與使用者溝通一下。探討的話題不只是產品本身，還有他們所屬社群的內在驅動力與需求。如果能以產品自身吸引到使用者，就算是賺到了！

中間會有許多陷阱，無論是邏輯上的，還是情感上的。就如賈伯斯所說，「有些人說：消費者想要什麼就給他們什麼，但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。」就算事實如此，與使用者溝通仍然很有價值。用洞見來理解問題，提煉解決方案，而不要自己去製造洞見。

另一個潛在的陷阱——「最直言不諱的使用者並非我們想要的使用者。」如果想區分你想要的使用者和不想要的使用者，請確保你確實知曉其中的區別（參考經驗五）。然後努力接觸到你想要的使用者，我敢保證，對於你在考慮的每個功能、程序或策略，都能找到思慮良久的支持者和批評者。

經驗七：通過使用者與使用者之間的互動創造價值

一個真正的社群是根據其成員之間的互動、關係和價值互換來定義的。因此，圍繞你的產品來建立社群，不應只將重點放在團隊與使用者的互動上，也應當考慮到使用者與使用者的互動。找到團隊所需（比如產品洞見、使用者教育、使用者成長）與現有使用者的需求、興趣一致和不一致的地方。使用這些來協助識別和測試新的參與方案。

重要的是，不只要告訴使用者你想讓他們參與什麼，還要展示出來。社群與產品之間的協作在這裡可能會非常有價值。舉個例子：為了解決使用者的上手問題，通過產品（比如新手教學）與社群（使用者主動分享），在實踐中演示功能。如果想要使用者用到創建功能，和現有的創建者合作，展示優秀的流程和輸出是什麼樣的。你的使用者和支持者們可以增強團隊的影響力。

經驗八：信任和安全需要持續不斷地努力，而不是一個終點

管理使用者的信任、安全和隱私必須要有意識、持續不斷地努力，什麼時候開始都不嫌早，也永遠沒法做得完。首先，要預測一下什麼是只有你的產品在這個領域能遇到的挑戰，然後找出用產品、流程和團隊解決這些挑戰的辦法。

你希望使用者如何與你的產品、與其他使用者、與你的團隊互動，就依此創建一組初始規則（比如：社群指南！）。從現有的使用者那裡獲取意見，避免使用專業法律術語，這樣就可以很快完成了。這也有助於讓你的團隊對之後的發展更加清晰、有跡可循。

如果想要建立一個開放的網路社區，這一點尤其重要。弄清楚哪些規則是你想要集中控制，而不是讓使用者自行決定的。所有集中的規則會設置一個範圍標準，由你的團隊擔任仲裁者；而其他的則允許不在你的控制範圍內。

走向市場與成長

經驗九：默認忽略來自親友的正面反饋，除非有客觀資料

通常，最早使用你產品的使用者都是你的親朋好友和同事，他們與你有私交，跟你的成功利益相關。

如果無法讓你的初期使用者使用並喜歡上你的產品（假設他們正是目標使用者），這很可能是準確的負面信號。但如果他們確實喜歡這個產品，甚至表現出「理想」使用者的行為（比如與他們的朋友分享產品），你仍應將這種行為當作是錯誤的正面信號！這是有價值的反饋，但並非客觀的質量或潛力增長指標。

如果看到有朋友的朋友開始一次次邀請自己的親友，這才是更明確的信號。你終於能看到不依賴自身直接關係和影響力的主動行為了。

經驗十：在做產品與市場匹配前，先做產品與 GTM 匹配

產品與市場匹配（即產品市場契合度）是一種結束狀態，而將產品匯入市場（GTM）策略卻是由你控制的。如果產品與 GTM 不匹配，就無法創建與市場契合的產品，只能撞大運了（誰又想靠運氣呢？）。

產品與 GTM 匹配的一個案例是選擇要服務的正確使用者群。如果你在構建一個基於群組的產品，請找出是否存在群組的「領袖」原型，這個原型又是否是你應當明確服務並圍繞他來構建的。確保你在追捧的這名使用者對於你正在構建的產品是正確的選擇，反之亦然。

另一個案例是選擇有效的種子使用者篩選策略。如果你在構建一個閉合或默認私有的網路，可以選擇許多不同的群組進行測試，因為實際上它們是彼此互相隔離的。但如果你在構建一個公開或默認公共的網路，第一個群組更為重要——聚焦在在使用者特徵、規模和節奏上，這個群組會決定早期的使用者行為和文化、影響成長方向併為產品的塑造提供反饋。

經驗十一：在你需要之前就開始建立一個增長引擎

成長速度是無法選擇的，你可以影響或拉慢它（比如給初期訪問加上大門），但投入-產出關係不是線性的，而且也需要時間來弄清楚之間的關係。無論你的初始使用者是逐漸遞增，還是病毒式上漲，你都必須建立一個增長引擎。

儘早開始了解你的產品是如何增長的，這樣當（而不是如果）增長率發生變化時（無論上升還是下降），你都能知道影響槓桿是什麼，並可以快速進入執行模式。將增長引擎當作一組「循環」（即複合電路），而不是「漏斗」（即不復合的單向通道）。

經驗十二：投入社群主導的成長飛輪

傳統的產品驅動成長（PLG）意味著需要構建一個在獲取和留存使用者方面能夠自給自足的優秀產品。這是一種直接的產品對使用者銷售模式，也是「最優產品勝出」模式。而社區驅動成長（CLG）則讓社群參與到這個過程中，實現「推薦最多獲勝」的模式。

對實用工具型產品而言，PLG 可能是最合適的，能夠在第一天（比如沒有使用者群），或者產品受到社群網路追捧的情況下立刻提供價值。當產品的主要功用不是實用性（比如提供娛樂、身份狀態及社交聯絡）的功用時，人們也許會有多種選擇，這時 CLG 就脫穎而出——在這裡，一個充滿活力和大聲表達的社群會起到作用。

舉個例子：就算產品只有一小部分作為社群組織者或者「網路節點」的初期使用者，也可以協助產品獲得並留存使用者。權衡 CLG 當然是因為它具有可操作性，但是速度會更慢，可能也更難找到巨大的規模經濟。然而，經過驗證的社群主導方式也可以通過創造性的方式植入產品中。

策略與運營

經驗十三：「什麼都做」不是策略

策略在定義你想做的事情和不想做的事情方面是平等的。優秀的策略可以整理成小冊子，是可執行、可衡量的。會迫使你按順序處理不同的（或分散的）優先級，而不是以並行的方式來處理它們。策略會推動團隊一致化，推動招聘和資源優先級的安排。優秀的策略會在企業內部公開傳播、不斷重申，其精髓也會被分享給使用者。

大多數團隊一開始都有策略。然而，產品一旦發佈，就無法保證會按照期望或設想執行了。出現多個用例和使用者群時，這件事確實令人高興，但也可能會令你的策略模糊起來（尤其是有人要求你更改產品路線圖時）。在這種時候，你必須決定哪個方向符合你的策略，哪個方向會分散你的精力——因為什麼都做並非策略。

經驗十四：順境時擴大範圍，逆境時縮小範圍

知道什麼時候收縮，什麼時候擴張，但絕不要停滯不前。順利時（比如產品健壯、成長優秀、團隊運營良好、士氣高漲）擴張工作的範圍，實驗更多策略。如果在一個或多個方面不順時，重新審視優先級，並縮小工作範圍。這在宏觀與微觀層面上都很有幫助，無論是對於一家公司、一個團隊還是個人而言。

經驗十五：每個團隊都需要強有力的運營

運營不只是一種職能，而是一種技能。在創業初期，基本上你只有一個跨職能的團隊，那麼一個強大的運營就足夠了。但隨著企業成長，也許你為每個職能都設定了獨立的團隊，「運營」可能就會被孤立。或者，你可能設立幾個不同的跨職能團隊，分別負責每個業務目標。

無論如何，請確保每支團隊都有一個強有力的運營——無論是團隊本身的成員，還是運營團隊中抽調過去的成員。良好運營的一部分是將重大挑戰分解成可操作的工作計劃，獲得團隊的認同，然後堅持不懈地執行這些計劃。確保每個團隊都有能幹的負責人和支持者來扮演這個重要的角色。

經驗十六：知道何時衡量投資回報率，何時不用

你可以根據金錢或時間來考慮投資回報率（ROI），無論是你自己的、團隊的還是公司的。在投入資源前，先要考慮這個問題；已經運行了一段時間後，也要考慮這一點。通常來說，是有辦法提前計劃優先級和關注點的。有時候，這可能意味著構建運營模型，有時候則是基於直覺和團隊經驗，進行簡單的 80/20 法則實踐（即二八定律，約僅有 20% 的因素影響 80% 的結果）。

但有時候，投資回報率並非最好的衡量方式——通常是對於規模較小、實驗性的其他創造性的舉措而言。不要急於認為在當下成本和效率不明確時平衡的舉措就是沒有價值的。相反，要清楚地勾勒出目標，並建立一個過程來衡量投入與產出，預期的影響與實現的影響。

創建與管理團隊

經驗十七：專注於技能，而不是職能

對於早期階段和高成長性創業公司來說，傳統的組織職能定義過於僵化，我開始從技能的角度考量。

任何工作可能只需要四項硬技能，分別是資料、設計、工程和運營。每項「工作」都需要這四項技能的組合——產品經理可能也是重要的運營角色，市場營銷也可能是個面向資料的角色。「職能」傾向於在有特定的目標和特定環境時，關注這些技能的應用，職能並不總是跨企業的，但技能通常是跨企業的——在招聘時要兩點都考慮到。

以這個框架作為起點，任何角色都能更好地分解細化，理解所需的技能，以及日常工作的性質。這樣，在招聘時就更有效率，對企業結構和團隊整合也更有利，也有助於員工的發展。

經驗十八：團隊不應當分成「上游」或「下游」

簡單來說，在大多數企業裡都有三個頂級的領域分類——製造、銷售和支持團隊。例如，在一個面向消費者的科技初創公司裡，產品、設計和工程團隊可能構成了「製造」領域，「前端」團隊可能負責「銷售」（比如營銷團隊），「後端」團隊可能負責「支持」（比如客戶服務團隊）。不要以為這些領域是彼此的上游或下游，它們是彼此協作的！

經驗十九：在快速成長期，聘請適合初創階段的多面手

超速增長的感覺就像你在用一個很小的團隊經營一個巨大的公司，而且好像是一夜之間發生的。將自己從這種不平衡的狀態中拯救出來，是很有挑戰性的。首先，你應當確信自己的產品與市場匹配，這樣新招聘的員工才會與策略相符。當然，對於專業化和高級僱員來說，這一點更為關鍵。時機同樣重要，因為團隊的擴張有時反而會拖慢你的速度。

在招聘新的領導層時，應當關注三種專業技能：建立規模化的流程和系統、招聘和管理團隊，以及行業實踐經驗（在端對端處理類似挑戰方面有豐富的經驗）。招聘那些擁有專業技能且充滿好奇心的員工，那些願意使用產品、想與使用者交流、能快速高效執行任務，且有管理經驗和跨職能工作能力的人。沒錯，要求確實不少。你需要那些能從 0 到 1、再從 1 到 N 建立內容的人，也就是說，他們能夠扮演早期或成長期的角色。

經驗二十：對未來保持樂觀，但對過去保持理性

樂觀是很有價值的品質，但只限於對未來。當回頭望去，以現實主義態度來反思更為重要。團隊回顧是很有用的工具，讓我們了解哪些假設、決策和結果是積極的，哪些不是，以及背後的原因。

在工作順利時和不順時進行溝通都很重要。團隊成員都是很聰明的，無論如何他們都會知道，不管是因為了解資料、與同事溝通、與使用者溝通，還是隻憑自己經常使用產品。信任和士氣不僅建立在樂觀或成功的基礎上，也建立在一貫透明、具有一致性和統一性的行動計劃之上。

經驗二十一：在私聊和 1 對 1 會議中建立企業文化

在全員會議上說些什麼，或者全員群組頻道中發些什麼，遠沒有其他時間發生的事情重要。行為體現了企業文化，大多數行為（無論是好是壞）都常常發生在幕後，在私聊和 1 對 1 的會議中，而不是公開場合。

在招聘時也牢記這一點。最初的 10-20 名員工將直接或間接地對公司文化和方向產生巨大的影響。他們所僱傭的人，他們所建立的團隊文化，以及他們如何在各個層面和各個渠道上參與工作，都會對公司產生巨大的影響。因此，請從整體上評估文化契合度。

在創業公司工作

經驗二十二：成為自己產品的專業使用者

與使用者交流很重要，但成為自己產品的使用者同樣重要（幸運的是，在消費科技領域，大家幾乎都是潛在使用者）。

這樣做的理由很多：

1. 建立使用者同理心；

2. 建立團隊同理心；