小紅書到底能不能賺錢?

商業化做得好不好,取決於「之於世界的意義」對不對。

文 | 張鵬

問你個問題,你覺得小紅書月活使用者數是多少?

「5000 萬?」

「一個億?」

都不對。

小紅書現在的月活是 2.6 個億。

小紅書最近幾年的成長曲線斜率極高。小紅書積累第一個一億月活使用者,花了 8 年。而從 1 億月活到將近 3 億月活,小紅書只用了不到兩年。

2014 年成立的小紅書,這麼多年來在社區的基本邏輯上幾乎沒有發生過大的變化,一直堅持雙列資訊流、只有「筆記」一種內容發佈方式,堅持 UGC 為主要內容來源。

小紅書的破圈,主要是社區裡的使用者屬性的擴展,從少數一二線「白富美」服務的出境旅遊攻略平臺,一路成長為女性平臺,再到突破男性使用者,使得平臺男女比例達到 3:7。其中的每一步都意味著社區跳躍式的變化與增長。

但社區這件事,一如既往地太難賺錢了。小紅書的使用者價值和商業價值,也顯然不是個「一筆畫出來」的東西。

小紅書最初並不希望做營銷領域的商業化,它一直以來都寄希望於交易業務。從跨境自營電商,到第三方電商平臺,小紅書曾經在電商上做了很多探索。但時至今日,平心而論,小紅書的電商交易業務,還是幼兒。

其實,在中國的網際網路領域,營銷一直是一個非常重要的變現手段。時至今日,阿里中國電商業務的最主要收入仍然來源於淘寶流量的售賣,而不是天貓交易的佣金。小紅書坐擁一群優質的消費人群,又早早形成了強大的「種草」心智,但它在很長的一段時間裡卻繞過了營銷這一條最短的變現路徑。

小紅書 2019 年才真正開始下決心在營銷領域啟動商業化,但相比在社區建設上的自信,小紅書在營銷領域「要掙到錢,但對商業化衝擊社區又充滿警惕」的內心戲,都掛在臉上了。比如早期引入機構、達人的規則非常保守,對「水下商業化內容」的高度潔癖等等,看起來相當彆扭和糾結。

我一度覺得小紅書在使用者價值上的自信和在商業化上的不自信,形成了強烈反差。比如我接觸過的小紅書團隊,上上下下的氣質都超級一致——他們對於社區在使用者側的價值想得非常通透和自信,並無比珍視這個「真實而美好」的社區氛圍。但在如何自我閉環——讓這個如此有生命力的社區,也產生相匹配的商業價值的問題上,他們似乎一直在小心翼翼地摸石頭過河。

我記得 2021 年潘亂寫了一篇《小紅書的晚熟和非理性執著》,他提出的這個「非理性執著」的概念很有意思。其實,有執著好過沒有執著,但「非理性」確實是一個需要最終跨越的狀態。能畫好花鳥的小紅書,也需要畫的好山水,不然就不是一幅完整的畫作。

01

「非理性執著」的由來

小紅書或許算是移動網際網路熱潮裡,最後一波建立的使用者平臺。而它在 2014 年成立的時候,可以被計算出來的結構性機會已經很少了。

2011-2014 年,堪稱是中國移動網際網路定江山的幾年,「計算型創業」是一種主流打法。比如要首先計算和推理哪些場景機會大;計算如何用最高效率拿下這個賽道,形成贏者通吃的格局;計算競爭中的融資目標和燒錢效率……今天我們看到的美團、滴滴、甚至拼多多和字節跳動這些在移動網際網路時代崛起的平臺,既是幹出來的,也更是算出來的。

但小紅書、B 站這樣的公司,似乎算是「海派」移動網際網路風格。他們在創業之初,未必算得出一個宏大價值。做的東西,卻都和創始團隊的一些好惡和執著有較大關係。屬於一種「非計算型創業」。

我曾經和小紅書創始人瞿芳聊過這個話題,她說你總結得「過於高級了」,真相可能是小紅書剛出來時比較慫,真的沒什麼野心,也不是要搶誰的市場,或者用磅礴的洪荒之力,挑戰或者顛覆什麼東西。就是環境、技術給了一個契機,做一個創始團隊覺得有意義的事情。

小紅書出發的時候,服務的確實就是小眾人群的大眾需求。但時代一路向前,越來越多的人來到小紅書,它不再僅僅只是滿足「白富美」精緻生活的需求,更彙集了越來越多大眾的、普遍的需求。

舉個例子,現在越來越多人把小紅書當作生活搜尋引擎來用。但小紅書作為一個社區產品,最早恐怕並沒有這方面的自我預期,它其實是一個「真實分享」的長期社區氛圍下,因為長期內容積累和 UGC 繁榮帶來的,一種使用者習慣的湧現。

你看,不是小紅書精心計算抓住了時代,而是時代一路向前抓住了小紅書。

小紅書的內在活力,本質上源於其團隊把一件自己認同和有感覺的事情,保持長期一致性的做到底。並且這件事,最終和時代產生了同頻共振。而不是在時代裡挑一件最有商業潛力的事情,然後最高效率地完成圈地和變現。

所以這就很容易理解,小紅書在商業化上的價值為什麼不是和他的使用者價值「一筆畫出來的」。它最早的商業化路徑設想的是「跨境電商」,這件事在有限 DAU 的情況下作為細分人群的需求,價值效率肯定是不夠的。

而當時代向前走的時候,如今給予了小紅書在使用者價值上如此巨大的釋放空間,這也就需要小紅書找到一個新的商業模式,去匹配這個社區價值。

以小紅書接近 1 億 DAU,近 3 億 MAU 的目前狀況,這個階段的社區,最可能實現的價值,可能依舊不是電商交易的快速增長,而是在營銷領域拿到足夠體量的收入。

而當小紅書意識到自己必須在營銷領域有所作為的時候,就會出現一個問題,擔憂這件事和社區「真實而美好」的使用者價值出現衝突。

我曾經聽說,早年間小紅書的廣告業務有兩條紅線:為了保護使用者體驗,要避免下載類的廣告;電商引流、過度帶轉化的廣告不能做,會影響社區氛圍。

我當時就覺得小紅書很有意思,網際網路公司做商業化,但不讓做的這兩個,都是當時網際網路廣告變現的最主要模式,這每一條都是在明確地「減收入」啊!

很顯然,當時小紅書正處在準備把營銷作為商業化主要模式的摸索進程中,但社區氛圍、使用者體驗又是小紅書向來最看重的,所以不做油田,不搞純流量的變現,是他們絕對放不下的執著。

其實這些「執著」不僅僅體現在商業化廣告的自我約束上。十年來,小紅書產品設計上,依然堅持雙列資訊流的設置。要知道,單列上下劃和傳統雙列,廣告效率會差一個數量級。

當年快手就經歷了從雙列到單列的轉變,小紅書也觀望和反覆討論過這種變化。但最終放著效率不要的結論背後,還是小紅書作為 UGC 社區,不能因為商業化效率而動搖社區的執著。

這種執著當然有道理,它帶來了小紅書這些年的巨大成長。但營銷的價值和社區的氛圍是絕對的對立關係嗎?回溯歷史看,小紅書在營銷領域體現出來的商業化價值,本身就是從社區中長出來的。

2017 年,完美日記在小紅書熟練靠種草筆記做品牌營銷時,小紅書甚至還沒有開始在營銷領域做商業化的任何準備。而完美日記在當時的成功很快就體現了小紅書在口碑上的價值。

小紅書的特殊性在於,平臺內相當一部分內容既不是知識,也不是客觀資訊的歸納總結,而是個人經驗的分享,形成了很好的「種草」氛圍。好產品和壞產品在平臺內的口碑,都會因為這樣大量的、即時的使用者體驗而被放大。

這樣的原生特點,其實給了小紅書在營銷領域很獨特的位置。今天,所有的平臺都想搶佔「種草」的心智,但「種草」的發源地小紅書,卻一度很排斥「種草」這個詞。

現在看來,當到底是做電商交易還是切營銷預算的戰略目標不明確,並且沒有在商業化這一側有足夠完善的相關服務和 B 端產品支撐的時候,「非理性執著」,本質上是一種思考和駕馭力的不足。

即便這幾年小紅書社區獲得了令人震驚的成長,但其時代張力還遠遠沒有釋放完,我們甚至可以很確定地說,它原生的獨特性正在繼續被時代加持,其在使用者規模、使用時長上還遠遠沒有到頂。

也許最終小紅書在電商交易上會釋放更大的價值,解決其心心念念很多年,但一直做得差強人意的原始想法。但在當下這個階段,小紅書不先把營銷領域的價值做到,就沒有做到真正的「自洽」。

02

走向「理性執著」

一些變化正在發生。

前幾年,看到機會的品牌集體湧入小紅書,鋪設大量「水下」的商業筆記(沒有經過平臺報備的帶有廣告性質的筆記),平臺也曾有過激烈的應激反應、試圖徹底地制止這個問題出現。

當時,小紅書要求機構全數入駐達人品牌商家撮合平臺蒲公英,並限定只有達到 5000 粉絲的達人才可以通過小紅書平臺接商單;要求達人發佈 4 條常規筆記才可以發佈一條廣告筆記等等。

但今天的小紅書雖然沒有對外闡述什麼明確的宣言,但似乎對於這種水下內容,不那麼「寧可錯殺一千,不放過一個了」的一碰就跳了。比如,現在小紅書不再強制限定達人商業筆記與常規筆記的比例,此外,也將蒲公英平臺收錄達人粉絲量標準降至 1000,達人接單的門檻更低了,商家投放的選擇也更多了。

圖片來源:小紅書蒲公英官網

圖片來源:小紅書蒲公英官網

小紅書不想再簡單地用「堵」的方式限制水下內容,而是選擇給商家正向的引導:只有進入蒲公英(小紅書的創作者商務合作平臺),商業內容才可以更好地被搜尋,並在後續使用其他增加曝光的手段,獲得更多資料洞察的服務。由此,進入「蒲公英」做官方種草,可以得到出比「水下種草」大得多的效能,吸引商家到「水上」正常報備商業筆記。

比如,商家需要在小紅書做好種草,一定需要更多能被搜尋引擎收錄的優質筆記。小紅書從規則上作出限定,通過蒲公英平臺走商業報備後,筆記才可以正常被搜尋引擎收錄。這就要求更多品牌把「水下」的一部分筆記主動改至「水上」,否則就無法做到真正的規模化有效。畢竟,小紅書的日活使用者,每天有 60% 的人都在平臺內使用搜尋功能。

這些變化背後,可能是小紅書的核心團隊想清楚了一些問題。比如營銷收入和社區氛圍並不一定是不能調和的,核心是你有了對應的商業化產品能力和有效的規則,如果你能夠用科學化的體系給商家帶來更有確定性的結果,「野草」就不會成為大問題,這樣你就可以更理性的堅持你要執著的那些東西。

其實「種草」這件事從小紅書開始,如今幾乎所有平臺都想做,但是大家各自對這個詞的定義不一樣,「種草」成為了一個切預算的模糊說法,它既不科學也不體系,甚至都不能精準核算「種草」的 ROI 到底怎麼樣。

從前幾天小紅書的商業化大會上,我感覺小紅書其實明確了一個重要的任務——創造一個完整,科學、高效的為種草服務的體系。不能只在使用者產品這一側抱著執念,也需要在商業化這一側,對合作夥伴提供足夠好的體系化能力,更好的「種草」基礎設施。

這個變化,據說是從 2022 年開始的。小紅書這一年開始,真正開始試圖幫助品牌解決「產品種草」科學化和可度量的問題。所以今年商業化大會上,果然看到小紅書提煉出了「種草」這個在營銷領域的明確價值定位。把種草作為核心邏輯,把過去,定位和劃分不明確的商業化產品進行了骨骼的重整。

目前,小紅書除了內容合作管理平臺蒲公英外,還有投放平臺聚光、薯條(筆記付費加熱工具),基礎商業產品基本齊全。但 2022 年比較關鍵的一點是,為了解決種草「玄學」的問題,小紅書內部重建建設了一套關於搜尋的內容理解,靠平臺內豐富的產品資訊,開始以不同類型的商品為顆粒度建設資料能力,這套能力最終被放在小紅書的「靈犀」系統內。

到這裡,小紅書以「種草值(TrueInterest)」這一衡量指標,開始把商業產品的基礎能力做改建,重新串聯。

圖片來源:小紅書

圖片來源:小紅書

比如靈犀,可以根據小紅書現存內容與產品關聯的資料分析,提供行業、品類、品牌、產品顆粒度的洞察與分析;蒲公英仍然是內容管理平臺,但未來除了基礎的達人商家撮合功能之外,還可能成為一個資料平臺,提供更多可供品牌、達人參考的種草資料;投放平臺聚光、薯條和品牌廣告則是一個鏈路更完整的流量採買系統,這個商業流量的體系和其他平臺一樣,可以讓優質內容得到精準的放大。

本質上,小紅書因為在今天還無法完成完全的使用者購買行為自閉環,所以只有把「種草」帶來的 ROI 變得更具體,對品牌帶來實際的可量化的影響力,才有可能把商業化的盤子做得更大。

小紅書把使用者在平臺內的行為分為「深度閱讀」和「深度互動」兩類,前者是停留時長,後者除傳統的收藏和評論之外,增加了更多過去放在黑盒裡的資料,來試圖去定義什麼情況下,使用者是真正地被種草。因此,「種草值」囊括了正向&求購評論、閱讀後搜尋、分享等互動指數,試圖在理性上給予品牌商家一套更科學、資料化的種草衡量指標。

我估計是為了讓種草的閉環更加明顯與直接,小紅書昔日的商業化禁止紅線有了一些開口。去年底開始,小紅書開始在電商大促期間打開外鏈功能,罕見地打開流量的閘門,讓品牌在小紅書完成種草「蓄水」之後,通過這道閘門,直接跳轉到電商平臺達成交易轉化。

小紅書對於社區的執著當然是有意義的,這幫助他們積累了海量的普通人的生活經驗,也被當作生活搜尋引擎用。現在,小紅書還需要站在客戶的角度,統一兩種執著。既能保證真實分享,也幫使用者匹配更有效的有用的內容,同時為客戶做產品投放、營銷提供更多的確定性。

03

回答好「時代給出的問題」

一個公司能做到「有執著」,都是了不起的。小紅書的商業化,也應該找到其值得執著的東西,或者說,自己為之興奮的,值得去解決的問題。

營銷領域今天一個很明顯的問題,就是主打大曝光、影響力的品牌廣告(Branding),以及主要追求轉化效果的電商廣告(EC),這兩個簡單的營銷預算體系,已經無法滿足今天品牌對於營銷更高效率的需求。

從美妝到母嬰,到食品飲料,到 3C,各類品牌的品牌廣告預算都在逐漸減少。這種廣告大盤上的放緩,本質上是個對效率更強烈的渴望問題。所有平臺都需要有辦法在結果上提升客戶的效率和轉化,品牌上效率上不去,平臺就沒辦法從品牌手中拿到更多投放。對小紅書這樣正在努力切出營銷預算的潛力平臺更是如此。在廣告預算縮減的當下,「種草」能不能真的在品牌和電商廣告兩個象限外,創造出一套對客戶真正更有效率的投放體系,帶來客戶成功的結果,這甚至決定了小紅書是在切存量,還是在造增量。

小紅書的一些原生特性,在這個任務上應該是有優勢的。消費行業的整體供給規模變得越大,越細分,對小紅書實際上是越能發揮優勢的,小紅書「真實分享」UGC 特質,帶來的價值往往不是一些爆品的內容沉澱,而是更加長尾和豐富的產品體驗和經驗。

我記得小紅書 CMO 之恆曾經說過一個讓我這個男性使用者驚訝不已的數字:單是在小紅書上就收錄了 4200+個品牌的面部精華,3700+個品牌的面膜。這些並不都是簡單的品牌不同,而是根據功能和特定的不同都有自己匹配的使用者群。甚至就算洗髮水這樣的簡單個護產品也已經變得非常複雜,怎麼理解頭皮、髮質,是否有防脫功能等,需求都已經極大分化。

圖片來源:極客公園

圖片來源:極客公園

這種品類越來越細分的趨勢下,品牌商就無法簡單採用大力出奇跡的打法,因為它必然算不過賬。「種草」可以理解為一個在品牌廣告和 EC 之間的,為確定性效果做建設、蓄水、甚至使用者瞄準的過程,投資種草應該追求的結果,就是讓品牌手裡有資產,有決策信心,這樣才可以更高效率的做投放和轉化。

不久前我曾和母嬰品牌 Babycare 聊過小紅書對他們的作用。他們準備上市一款紙尿褲時,就通過靈犀拿到了平臺上同類商品的資料洞察。資料發現,使用者搜尋「新生兒紙尿褲」的頻次高,但「內容供給」卻很少,這意味著市場心智的空白。找到這個賣點之後,小紅書建議 Babycare 把核心售賣人群鎖定在孕期媽媽,並給出了「有效緩解嬰兒紅屁股」、「防側漏,不勒肚」這一類孕期媽媽關注的賣點。Babycare 對這種「消費者洞察」是很受用的,特別是在搜尋廣告投放系統中,這樣有市場空白的產品,搜尋廣告關鍵詞的價格也會更便宜。

前期從靈犀系統拿洞察,找到賣點、鎖定人群;然後通過蒲公英找到合適的達人發佈商業筆記後,通過「種草值」判斷策略的可行性,可行就放大,不可行就去找問題;等到內容被驗證後,再通過平臺的廣告投放系統最大化傳播。通過這套邏輯,這款由小紅書和 Babycare 共創的「花苞褲」在去年 618 就拿到了各大電商平臺高端紙尿褲 TOP1 的成績。

這是一個值得「抄作業」的案例,因為它確實在每一步都不是拍腦袋,能夠更科學地提升投放效率。這樣的優秀作業,是不是能成為更多品牌的新方法論組成部分,也需要小紅書付出更多努力。

過去,團隊對社區的理解能力和執著是首要的,整個團隊的氣質和能力高度統一,也是為社區的氛圍而感動和驕傲的。而現在為商業化體系提供高效率的產品服務能力、資料分析判斷能力也是重要的使命,團隊能不能持續交付這樣的結果,能不能因此而興奮?

或者可以這樣說,小紅書要真正拿到商業化體系中,營銷預算部分足夠的價值,就需要建立另一種執著,比如要更不像賣水模型,而更像綠洲模型。因為後者才是個更適配小紅書的氣質,也更有生命力的系統。

綠洲模型背後的核心邏輯是——「提供足夠有效的環境與基礎設施,讓萬物真的可以生長,而不是讓萬物都來賭一把。反正我把水賣了。」而這件事還真不只是個意願問題,它主要是個能力問題。

你在時代給予的問題上給予最好的回答,就會被時代所獎賞。小紅書的價值,最終需要在找到「理性執著」的過程中,被解放。

*頭圖來源:視覺中國

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