如果這事不難，怎會輪到我去做。
「底稿」對話欄目
誰在推動我們的時代？他們做了什麼，如何思考？對話關鍵人物，記錄歷史底稿。
本欄目將持續推出。
作者 | 衛詩婕 宛辰編輯| 衛詩婕
在中國過去的創投敘事下，一家科技公司經過十年才融到 B 輪，是一件罕見的事。
去年四月，服務國際電商的 SaaS 公司 AfterShip 終於在成立近十年時，接受了來自老虎環球領投、高瓴跟投的 6600 萬美金（4.3 億人民幣），刷新了電商 SaaS 賽道的 B 輪融資紀錄。
創始人兼 CEO 陳龍生（Teddy）曾公開表示過，公司不輕易接受投資。談及這次破例，他給出的理由是，去年是一個非常好的融資時機，如果不接受投資，這筆錢也會投給其他公司。
歷史上，AfterShip 從沒缺過錢。22 歲的 Teddy 在大學時就將自己做電商生意獲得的第一桶金投入了 AfterShip 的創業，他說，「用自己的錢（創業）才會痛。」而當 eBay、Shopify 等世界頂級的平臺成為自己的客戶時，公司甚至連一位銷售都沒有。這家公司也曾在 2017 年拒絕過一筆相當可觀的投資，理由是，當時所處的階段並不需要那麼多錢。
從業十年，Teddy 見過太多 SaaS 創業者因融資而做出「糾結而錯誤」的決定。SaaS 創業九死一生，打磨好產品需要時間與耐心，任何因資本意志而採取的激進策略，都可能給創業公司招致生命危險。而公司過大的體量、過高的估值對 SaaS 創業來說都不是好事。
2012 年，AfterShip 通過幫 Shopify 平臺上的商家查詢物流包裹而起家。彼時，Shopify 並不提供物流查詢的功能，僅憑抓住這一個商家的「痛點」做透、做穿，並逐步搭建出從售後到售前，覆蓋電商全鏈路的多產品矩陣，AfterShip 至今在全球擁有超 10 萬客戶。
在網際網路高歌猛進的 20 多年間，人們痴迷於造夢和龐大的規模敘事。相較之下，在電商領域裡「查包裹」——是如此微不足道、毫無吸引力的一件小事。AfterShip 苦耕十年的成果證明了：在「不性感」的行業裡也能創造價值。
創業需要苦行僧的意志。這在 Teddy 身上體現得淋漓盡致。在我們的對談中，「活下來」這句話出現了 21 次，他頻繁地警戒自己：公司隨時可能會死，最重要的是，先活下來。
「你知道嗎？（這種感受）我培養十幾年了。」9 歲時父親去世，Teddy 與母親、兩個妹妹一起住在香港荃灣一處 5 平米的板間房。房間只能容納一張床，孩子們在床上支起小桌板做功課。那時，Teddy 回憶，「我每一天只是在想怎麼生存，活下來。」
如今危機感仍然每天懸在頭頂。B 輪融資剛到賬，他卻將成本砍半寫進了團隊的 OKR 裡——儘管疫情以來，電商行業形勢大好，但為了應對經濟新週期的持續性調整，必須及早開始降本增效。
當出海成為新風口，10 年深耕國際化SaaS的 AfterShip 顯然是一個好樣本。謹以本文重述創業的本質，以下是對話全文：
01
「不那麼 sexy 的事」
極客公園：AfterShip 是從幫助國際電商商家做查詢物流起家的，這件事聽起來不難，為什麼別人沒有去做？
Teddy：很多時候做 SaaS 的難點只是把一個重複性的、很 boring 的事情標準化，通過程式碼降低它的成本，對業務的理解要求比技術的難點更高。與其說難，說不 sexy 更好一點，以至於沒人想去做。
極客公園：那為什麼亞馬遜自己不做查包裹？
Teddy：這挺有趣的。
查包裹這樣的產品確實不是最 sexy 的。在一個這麼 sexy 的 company 裡，我肯定跟你說要改變世界，而不是敲程式碼去查包裹。
極客公園：既然這件事聽著那麼不 sexy，你怎麼說服別人加入呢？
Teddy：18 年的時候確實有想過不做下去的。算是一個至暗時刻吧。2017 年，我們在香港試著擴大研發團隊，但是擴大不了，客戶給我們的需求過了半年都還沒交付。
那三個月非常非常痛苦。那時候我們已經做了 5 年，實際情況遠低於我的 ROI 預期。
做招聘需要跟每一個人講你在做什麼事情，為什麼有價值，你知道多恐怖嗎？你跟每個人講他都不相信你，基本上一百個人裡有一個相信你，但是有九十九位說，你慢慢做，我考慮一下，多恐怖。而且我不是聊 100 個人，大約聊了兩三千個人。
極客公園：你覺得他們為什麼不相信你？
Teddy：我也確實沒有一個很好的成功創業案例，他憑什麼相信我。
人家根本不知道、也不相信原來市場上能這麼玩，能有這樣小而美類型的公司。哪怕他知道，他也覺得有更好的選擇，也確實有。比如 18 年做潮牌就很火了，賺很多錢。後面做 O2O、 P2P，很多（機會）。那個場景下求職者的機會、機遇確實比我所說的故事要好很多，因為（需要做的事情）蠻簡單。如果你兩年能收穫幹十年（才能收穫）的東西，你怎麼說服他？我連自己也說服不了。
極客公園：最痛苦的時候，怎麼熬過去的？
Teddy：其實不是一關一關跨過去的，而是慢慢爬過來的。沒錯，我確實跟 100 個人聊，有 99 個人不相信我。但是有一天，你發現有一個人相信你，那一點點的鼓勵就能蓋過那 99 個人給你的打擊，至少普通話會改良（笑）。
極客公園：物流行業是傳統行業，非常艱深，最開始的三年，怎麼深入到行業理解底層邏輯的？
Teddy：一開始沒有其他部門，所以要求軟體工程師做客服，最少做一個月，包括我自己。
工程師也要自己跑業務、做 BD。這樣的機制下，能聽到、感受到客戶、市場給予我們的肯定以及我們要改善的地方。
極客公園：怎樣讓員工感知到做這件事的價值呢？
Teddy：讓員工去感受痛點，這遠比我說服他（做的事有價值）要更好。
舉個例子，在我們公司，我不管你什麼崗位，你先去線上下一個海外訂單。那他會發現，第一他沒有信用卡付不了，即便有，那個商家不發到中國。如果發了，但是（商家）給他丟個 track number（物流單號），他也不會查。體驗過就知道痛點在哪了。
極客公園：當時有預期過市場規模嗎？
Teddy：一開始做真的沒有，一家小公司，最重要的是先活下來。
但突然有一天發現，原來這個市場比想象的大太多太多了。2013 年，我們開放了一個 API 接口，一下子來了一些大客戶：wish.com、eBay、Etsy 都跑過來告訴我們，「你的功能已經滿足了我的痛點，所以我願意付費給你。」
我本來是想做 bottom up（從小客戶做到大客戶）的，突然之間都是 top down（的大客戶）找我們，在一個銷售都沒有的情況下。
極客公園：你怎麼看 top down（先做大客戶）和 bottom up（先做小客戶）這兩種路線打法？
Teddy：不同行業有不同特點。如果那些產品必須要很大使用者量才能用的話，很自然它要做 top down，但是這難很多。不僅在於產品能力，可能是安全、合規、品牌、trademark。
國內很多公司做 top down。我們之所以不這麼選，很大原因是因為 Andrew（合夥人）的經驗——他之前在埃森哲工作，期間目睹了一個歷經幾年花費上千萬美金的 SaaS B2B 項目爛尾了——就是因為交付週期太長了，到最後才發現沒有人用。
極客公園：從什麼時候開始發現周圍都在熱議 SaaS 了？
Teddy：十年前我們自己做的時候，也不知道做的事是不是叫 SaaS，就把自己定義為軟體公司而已。2018 年在國內組建團隊，工程師也根本沒有概念（什麼是 SaaS）。
到了 2020 年，很多投資人主動找我說：SaaS這個賽道在風口，我對你們感興趣。我收到郵件的頻率從一個月一封到一個星期一封再到天天都有，甚至加我微信之類的，很瘋狂。
但實際上這個行業還是藍海，因為做得好的 startup 很少。很多在這期間拿了很多錢的公司都過得不好。
極客公園：怎麼說？
Teddy：有一類創業者在國內做SaaS 做得很糾結、很痛苦。歸因到底，他們是拿別人的錢去創業，導致很多決定他們做不了。他其實本來能做好服務中小企業的，非要去做 top down。舉個例子，他做標準化做得好好的，因為簽了對賭協議要做多少營收，沒辦法，一定要做大客戶，逼著他拿了合同，為了達到（營收）指標哪怕定製化也去做，但這本質上是衝突的。
再比如，很多新市場告訴他，就這麼快，你太慢了，導致他做出很多錯誤決定。很多公司倒閉是因為追風口，太多 idea 出來，嘗試太多事情，最終造成了困擾。很少公司是因為做一個事情做十年而倒閉的。
這就是我為什麼不喜歡買股票，買股票無非是你的錢到我手裡來，錢沒有增加過。要分清楚哪些東西本來就不存在，不能看見餅大就去搶。
極客公園：你似乎從一開始就很有覺悟？
Teddy：嚴格來講，我不是第一次創業，所以這方面可能會想得比較明白。AfterShip 前期，是用我之前做電商積累的錢，不是很多，但是至少我不愁 20 個員工燒兩年錢。
極客公園：所以你是拿自己的錢創業。
Teddy：對，用自己的錢才會痛。
02
紮實地活下來
極客公園：看得出來，你們對於人員擴張和融資節奏一直比較謹慎，為什麼？
Teddy ：第一，我真不覺得人多是好的，我看重人效。第二，做生意就是生意，我不擅長燒很多錢去擴充生意，融錢對我來講幫助不大。在前期，給你更多的錢不代表你能做得更好，這很關鍵。
極客公園：你曾經面對過這樣的誘惑嗎，燒錢換市場？
Teddy：17 年左右就有一個投資人給出一個很好的 TS（投資框架協議）。最後我們拒絕了，因為想明白一個道理：給我這麼多錢是沒用的，幫助不了我去擴團隊或招到更優秀的人。你拿投資人的錢說好聽一點是他能幫助你，說不好聽點，就是借高利貸，唯一差別是我沒錢還你，你不會砍我（笑）。
再有，拿更高的估值其實挺痛苦的。我看到很多對賭協議，很多很好的公司因為過去兩年估值太高，導致現在撐不下去了，很可惜。去年看到的場景也很離譜，有些項目明顯估值不合理。
極客公園：即便說過不輕易接受投資，其實也能夠自負盈虧，但你們去年還是拿了 B 輪融資。
Teddy：如果我們不拿，也會投給其他公司，我不希望那些錢投給不好的公司。另外，那都是很好的投資機構。
但那時候剛融了款，我馬上跟團隊說要把成本砍半，把它寫到 OKR 裡。
極客公園：為什麼？
Teddy：其實 2020 年疫情以來，整個電商發展得非常好，包括相關的行業，比如我們查物流。但是我在想，後面就很大問題了，因為不可能其他那些行業倒閉，只有你這個行業能好起來。經濟是一環扣一環，早晚會燒到我們這邊來。所以加快做降本增效。
極客公園：你似乎危機感特別重。
Teddy：我每一天都會跟自己說，我（可能）明天就死了。
我爸爸是在我九歲的時候去世的。我的兩個小孩現在剛好 9 歲，我跟他們說，你為什麼覺得爸爸明天不會死掉？如果明天爸爸死掉你會怎麼辦。
一樣的，我會跟公司同事說你為什麼覺得公司明天不會倒閉呢？現在不是很多案例嗎？很多做俄羅斯市場的電商，基本沒了，還有做教育的，（之前）融多少錢都沒用。你為什麼覺得（活下來）是必然呢？
極客公園：這種危機感是對自己的激勵，還是一種真實的恐懼？
Teddy：肯定會有（恐懼），現在公司有 400 多個人，每做一個決定，我都很猶豫。這就是為什麼我們對擴團隊或者擴市場非常謹慎。因為你每個決定都可能影響到 400 個家庭。
一定要我選擇的話，我希望能先活下來，而不是說能活多好。你今天能活下來還有機會，你今天死了就沒機會了。
極客公園：你們的團隊從 2018 年開始大幅擴充，你的擴張哲學是什麼？
Teddy：SaaS創業要經歷四個階段。第一個階段是 Product Market Fit（PMF 產品-市場匹配），你做的事情到底有沒有人找過來，覺得有 value，願意付費。這個階段一般來說只需要三到五個人。
第二個階段是留存，客戶能留存下來，並且陪伴我成長，其中一個指標叫 NDR（net dollar retention），如果 NDR 沒有超過 120%，那你做的事情基本啃不下去。這個階段一般來說也不超過 30 個人。
第三個階段 marketing，開始增長，爭取獲客，這也是我們正所處的階段。一般這時候需要一定幅度地加人。
第四個階段是能快速去 replicate（複製）做其他產品，這個時候會快速擴團隊。
重要的是，在這個過程中，只要產品沒達到當前階段目標，團隊就不會有更多的headcount。
極客公園：紮實生長，拒絕虛胖？
Teddy：對。
極客公園：你很求穩，而且非常強調人效？
Teddy：應該說我很關注人效，但不代表現在就要把人效做到極致。人效這個事情需要有個過程，要給團隊一個空間，成長上去。哪怕現在看人效很低，沒關係，我看未來的人效。
特別是做 SaaS，人效在絕對客觀地告訴我們的客戶、告訴我們的競爭對手：為什麼我比你做得好。從客戶角度來看，為什麼客戶願意付費給我們，而不是自己做，因為他自己做成本比我們高。從企業的角度看，只要我的人效遠比我的競爭對手好，我肯定能做得更好。
極客公園：怎麼招到第一批員工的？
Teddy：說實話，（一開始）他願意加入進來，我就招。
但後面招人就會考慮三個問題。第一，你覺得你的文化和公司對得上嗎？先從個人角度判斷。然後才是我去判斷你的 culture（文化）是不是 fit（相匹配）。如果這兩個都 OK，看第三個點，一定要招到（某個具體方面）平均以上的人，幫助團隊做得更好。
極客公園：現在招聘這一層會有怎樣的把關？
Teddy：過去幾年，我可能 80% 的時間都花在跟人相關的（事）。為了招聘，我甚至自己做了一個公眾號，去寫我對這個行業的思考。
我一直給到 people 團隊一個很關鍵的（原則）：招到對的人，不是招到人。寄希望於改變一個人太難了，要從招聘源頭去解決。我會把人數擴充得很慢，另外，我們不會有一定要招到多少個人的壓力。我寧願不做那些市場，不拿那些客戶，但是我不願意招錯一個人。
創業教會我耐心，我覺得做對的事情比做快要重要得多。
03
大公司的「大」是影響之大
極客公園 ：你對好公司的定義是什麼樣的？
Teddy：我第一次去深圳組建團隊時，問了候選人一個問題，什麼是大公司？對方用員工人數來定義，他說大概 10 萬個員工以上的是大公司，中型公司幾萬個人，幾千人的是小公司。
這對我衝擊挺大的。我說幾千個人的公司在香港都從來沒見過。在海外，除了 Facebook、Google 那些，基本上沒有多少公司的人數超過一萬。2019 年跟 2020 年在美國上市的SaaS，基本上公司平均人數就 1000 人。
對我來講，區分公司不是用人數，而是公司對世界影響有多大。以前 WhatsApp 被 Facebook 收購的時候，100 個人都沒有，但對我來講，它絕對是一個大公司，它對世界的影響是巨大的。
極客公園：怎麼衡量影響力的大小呢？
Teddy：我是很主觀的衡量，有沒有在日常中感受到這個產品，身邊的人會用到。
五年前我去美國，在路上的廣告或者商場裡面看到一些品牌，在我們後臺一搜，幾乎沒有幾個是我們的客戶。今年去了美國、加拿大、英國、新加坡跑了一圈，基本（看到的品牌）都是我們的客戶。這說明我們在朝著正確的方向發展。
極客公園：你覺得國人為什麼如此崇尚規模？
Teddy：還是環境、市場本質有點不同。國內的市場環境基本上是贏家通吃，沒有中間地帶，基本上（市場份額）低了是沒有（利得），所以必須要用最短的時間搶下來。而且也教育了一大批 C 端使用者習慣這個模式，反而你慢慢來，使用者不認可你。
主觀因素在於人的認知差，人們不知道，很多公司慢慢來，（竟然）活得挺不錯。很多人現在覺得 Shopify 是大哥，但人家是 2006 年成立的，幹了十幾年，前面那五年他多痛苦沒有人知道。
極客公園：你最初有預料到這至少需要投入 10 年嗎？
Teddy：是的，本質上，培養人員、理解真實需求都需要時間。這跟 SaaS 行業的特性有關。
SaaS 做的功能不是定製化，而是標準化——這就意味著實際上沒辦法 100% 解決使用者的所有需求。比如你覺得 Shopify 很大，但是 Shopify 的市場佔有率才 20% 不到。哪怕他做十幾年，這麼大的公司，最牛了，只滿足了 20% 的市場需求。
極客公園：你怎麼看「小而美」和「大而全」這兩種產品風格？
Teddy：任何一個「小而美」的產品，一旦 market 成熟以後，肯定會做整合的，至少在那個垂類裡。因為客戶才不在乎你背後是多少個系統，他希望有更好的體驗。你的產品再好，要打開 100 個 app 才能用，那哪行呢。
但國內外一個很大的差異點在於，國內還屬於那種，（巨頭）我什麼都自己搞，而海外正在做生態。舉個例子，海外有一家公司做很簡單的功能：在會議裡做 noise cancellation（去噪），把 background noise（背景雜音）去掉。就這麼小一個功能而已，但這個公司活得挺不錯。在國內的話，很多公司可能會把它寫到現有產品功能裡面去，還不給你開放 API。
極客公園：創業者的野心、mindset，以及整個市場環境，包括投資人的預期，共同決定了這種差異。
Teddy：是的，特別在國內，恨不得你就是唯一，沒有唯二。
04
「如果這事不難，怎麼會輪到我做」
極客公園：你們從一出生就是從海外開始做起的，為什麼？
Teddy：我們最初優先選擇北美歐洲。不是不做中國，只是優先級還沒到而已。
在十年前，海外確實比國內要好做很多。做 SaaS 要看整個基礎設施，比如網速、數字化、雲服務（SaaS 都是在雲上跑）。海外的人力成本也高，沒有那麼多人來做那些枯燥重複的工作，這是國際 SaaS 能做好的一個客觀條件。
還有一點，我們的客戶都是有品牌的電商。五年前在國內做得好的品牌不多。現在每個人都會說 Shein，五年前有多少人知道呢？哪怕 5 年前跟你講 DJI（大疆），很多人可能也都不知道。
極客公園：但是海外的 SaaS 起步更早也更成熟，有很多好的產品，競爭更激烈。
Teddy：yes or no（是也不是）。任何時候在市場上都有一個巨頭，最早你覺得沒有一家公司能打敗 Yahoo，結果 Google 跑出來了。以前有 Facebook，現在有 ByteDance。問題是，你是永遠都要對標這些，還是像之前說的，我們在做一個企業，我先能活下來，先不需要談改變世界。
如果你願意的話，海外機會太多了，哪怕做很小一個點。比如我做查包裹的、其他做管理發票的、管理密碼的、訂 calendar 的，太多太多了。隨便一個領域找一個點去做，空間足夠你做到上市。
極客公園：那中國SaaS市場距離真正成熟的那一天還有多遠？
Teddy：2018 年找我的 CTO 小軍時，也跟他討論過這個問題，當時判斷至少還需要 5 年，中國才有機會成為我們公司的一個市場。有兩個原因：第一，當時能給國內客戶創造的價值不夠大；第二，國內品牌不夠多。
很多人以為不做中國市場是因為（國內）客戶不願意付費。絕對不是。SaaS To B 產品下，是不存在（客戶）不願意付費的，也絕不是沒錢。如果你告訴他，你能給他創造的價值遠高於他給你的，我相信他（會）排隊來給你錢。不是因為他想付費所以你能活下來；是反過來，因為你做得好，人家才願意付費。在任何國家都是這樣。
極客公園：很多人跟你請教出海的話題，其中最常見的誤區是什麼？
Teddy：第一個誤區就是，出海跟做全球是兩個非常不同的概念。想做出海一定要打破觀念，意味著你的品牌可能要重新確定，包括也需要一個全新的團隊，搭全球的 DNA，有全球化的認知。
做全球的時候，複雜性不是加法計算，是乘上去。招一個做本地業務的人員去做全球的生意基本不可能。
極客公園：但今天，逆全球化的趨勢已經產生了。對於做全球化生意的創業者來講可能意味著什麼？
Teddy：有不好的、很痛苦的部分，本來只做一個方案出來就能解決痛點。但基於各種原因，不管是法規也好、political reason（政治因素）也好，公司架構和產品會特別複雜。
但市場是在的，只是怎麼去搶佔它而已。
極客公園：每個市場都有每個市場的難點，怎麼做業務上的調整？
Teddy：對於 SaaS 來講，資料安全儲存的敏感性特別強。它可能要求你必須在美國搞一套，德國和歐洲搞一套，任何一個人都可能希望資料在自己國家裡，這很正常。
有人覺得這個東西難，就放棄了。但如果這事不難，怎麼會輪到我去做。
越早去做，對比競爭對手越有優勢。當你做了美國、歐洲，再做中國、日本就簡單很多了。First-mover 永遠都有好處，包括怎麼組建一個跨國團隊，我 10 年前開始做，你現在跟我 PK，差異挺大的，時間才是大家的對手。
極客公園：國內外 SaaS 的生態有什麼差異？
Teddy：海外成功的公司，基本上都開放對接第三方的，不管任何外掛，基本都是 300 個以上，哪怕是個 HR 軟體也要 300 個（以上）。國內有哪一個 SaaS 公司，對接 300 個平臺？我沒有看過，至少不常見。
首先要開放生態，如果大家不開放你的 App、你的 API，真的很難把 SaaS 做好。
極客公園：你有個觀點，不籤超過一年以上的合同？
Teddy：我覺得用合同把客戶綁起來是不對的，客戶有選擇的自由。
極客公園：一年一簽是為了每年漲價嗎？
Teddy：漲價的前提是我做了更多事，提供更多附加價值。對於那些有 100 萬訂單的商家，我能做到幫他們最佳化系統，做好使用者體驗，能為他們帶來 20% 到 30% 的收入提升，這個價值才夠大。
事實上，我們前面 8 年的付費模式很簡單，查一個包裹收一分錢。2018 年算是個分水嶺，我們意識到客戶不是越多越好，希望挑選一些優質客戶。所以那時候漲價漲了 8 倍。對於量很小的客戶，比如查 50 個快遞，我們也服務他們，而且基本免費。這樣我才有時間聚焦在 high value customer（高價值客戶）。
實際上我們做了 8 年才漲一輪。
05
創業本質是反人性的
極客公園：有一種觀點認為，今天好像不再是一個適合草根創業的時代了，因為機會少了很多。你認同嗎？
Teddy：我不覺得機會越來越少，我反而覺得機會越來越多。以前說創業還講人脈、資本，現在你給我一臺電腦，我就能敲程式碼。
創業成功的就兩種人。第一種人有錢、有背景、有條件，起步比較簡單。另一種人就是什麼都沒有。你會發現第二種人的成功率要比第一種高太多了。因為他不成功會死，他是為了生存而不是生活，不是為了生活錦上添花，他一旦做錯了決定，（可能）會死掉的。
如果去看世界五百強，其實很多人都是白手起家。
極客公園：你怎麼保持這種空杯的狀態？
Teddy：給自己的不要太多了。舉個例子，我只有 12 件衣服，白的黑的灰的，每一個 color 是四個基礎款。我這個年紀開玩笑地講，你請我吃飯多一點，我也怕我會死掉。其實你不需要這麼多，你才會好好去做你現在覺得最重要的事情。
極客公園：什麼樣的成長經歷塑造了今天的你？
Teddy：我其實是個 first mover，在 9 歲（爸爸去世那年）的時候就開始創業了。
我有兩個妹妹。在香港那樣的環境下，我每一天只是想怎麼生存，活下來。（這種感受）我培養十幾年了。
極客公園：你 9 歲的時候做什麼樣的創業？
Teddy：你知道 yes 卡嗎？你投一塊錢進去，那個機器像個盲盒，會出來一個卡。卡面有各種明星偶像，比如劉德華。如果你喜歡劉德華，你可能願意用兩塊錢去買那個卡甚至 5 塊錢、10 塊錢。如果你不喜歡劉德華，送給你你也不一定想要。
大約小學五年級，我用 5 毛錢把不喜歡劉德華的人的卡買過來，兩塊錢賣給那個喜歡劉德華的人。
極客公園：創業路上有對你來說很重要的導師嗎？
Teddy：2003 年左右我開始第一個創業時，被當時的合夥人騙走很多錢，還欠了別人很多錢。後來我去找我的堂哥。
他好像故事裡講的一樣，直接給我 20 萬讓我先把錢還掉，當時看來這是很大一筆，那時候大我一屆的師兄畢業也才 7000 塊錢月薪。我的堂哥跟我說，錢你拿去，但是 promise 我兩個事情。
第一，不要因為你現在找了個不好的合夥人，以後就不找了，往後再創業一定要找合夥人。這就是為什麼我後面找 Andrew（現在的合夥人）找了 5 年。
第二個他告訴我，你不管怎麼賺錢，一定要留一塊錢給別人賺。本來那些錢是別人（應得）的，你不應該把它幹掉，包括你的員工，他為公司好好努力，你就應該給他發該有的薪水。所以我們公司從 2014 年開始盈利時，我是這麼跟團隊說的：我能 promise，你們創造的價值，最終拿到都是你們的，不是我的。
極客公園：成就別人，也就是成就自己。
Teddy：我覺得很有必要。
極客公園：「活下去」這句話在我們的訪談中出現了很多次。一直保持這樣的狀態會累嗎？
Teddy：每一個創業的人都說很孤獨。每一次看 Elon Musk 的訪問，我都覺得挺感動。公司那麼多次面臨倒閉，那個感受是非常痛苦的。但是為什麼願意堅持，就是因為每次 overcome（跨過）挑戰的時候，那種快樂講不出來。
創業本質上是反人性的，因為覺得東西不成功才去做，成功率很低很困難才去做。如果都是計算過才去做的話，不會有人創業的。
1000 個感性的傻瓜去做，只有一個成功的出來。死掉 999 個你看不到而已。每一個人都希望成為那一個，既然我能成為那一個，我還有什麼埋怨呢，我應該很高興，可以再熬下去。
*頭圖來源：AfterShip
